其实，安全这东西差不多是一种迷信。自然界并不存在什么安全，人类的子子孙孙也不曾体验过安全。长期来看，躲避危险并不比全然暴露在外更安全。生活，要么敢于冒险，要么一无所成。
——海伦·凯勒
《敞开的门》（1957 年）
冒险争取商机
1996 年 1 月，几乎是一夜之间，星巴克的顾客翻了一番。美国联合航空公司开始出售我们的咖啡。
接下来的几个星期里，我们接到来自全美的几百个电话。“你们已经不是原来的样子了，”人们抱怨着，“美联航飞机上的咖啡淡而无味，还冷冰冰的。”“没人相信这真的是星巴克咖啡。”“你们得盯着点才好。”
与美国联合航空公司合作的荣耀一眨眼成了一场灾难。我们在下注，这回是赌大的，可是看样子，开头几轮就不顺。
每个旅行者都知道飞机上不可能供应什么地道的咖啡。对星巴克的名誉来说，成也咖啡，败也咖啡。我们为什么要甘冒风险去跟美国联合航空公司联手呢？因为我们想利用这个机会去做以前从未有人做过的事情：让飞机上的咖啡改变一下形象。
和美国联合航空公司做这个试验，乃是以我们企业的一个基本信条为基础：信任。如果人们不信任星巴克即优质咖啡的代名词，那么这个品牌就毫无意义。
和美国联合航空公司的合作始于文森特·艾德思的一个电话，那是 1995 年 6 月间。文森特 3 个月前才进入星巴克，是专门负责营销和市场开发部门的副总裁，管理着我们的咖啡豆销售以及与餐饮业相关的业务关系。他发现，在美国联合航空公司最近一次调查中，乘客们都在抱怨飞机上的咖啡难喝。他想，星巴克也许可以解决这个问题。
美国联合航空公司总部在芝加哥，他们公司的大部分雇员都知道星巴克，听到这个合作意向无不欢呼雀跃——虽说星巴克的咖啡通常要比我们的竞争对手贵一倍。美国联合航空公司的飞行员和乘务员们经常要忍受乘客的冷脸：因为飞机上的咖啡实在太烂了。
可是在星巴克内部，这个点子却遭起了强烈的反对。这个举措对公司而言是可行的吗？如果弄糟的话，会给我们带来什么样的损失呢？我们能够从中赢得多少新顾客呢？最终，归结为两个关键性问题：这会降低品牌的尊严吗？还有，我们可以把顾客信赖的优质咖啡交给一家有 500 多架飞机满世界飞来飞去的航空公司去打理吗？
这是一个巨大的机遇：每年平均有近 8 000 万人乘坐美国联合航空公司的飞机，其中有 25%～40%的人会点咖啡。这是一个每年将近 2 000 万人次的大市场，他们中许多人也许是第一次喝到星巴克咖啡。
文森特和公司连锁供货主管泰德·加西亚一起去美国联合航空公司考察了解供应咖啡事项。泰德发现，我们可能需要在地面上提供 2.5 盎司的过滤包装，才能保证咖啡的最佳质量。这就意味着要我们的设备供应商要提供全新的包装器械以解决特殊需求。但制造商需要 6 个月时间才能做出样品，泰德提前向他们订货，但不确定是否能赶得上。
事实上，我们已经向地平线航空公司供应咖啡了，那是一个以西雅图为基地的服务质量很好的区域性航空公司。他们是第一家意识到向乘客供应优质咖啡为自己的服务增值的航空公司。不过，地平线航空公司在地面上烹制我们的咖啡，加工后随即送上飞机供应短途乘客，这样各项条件都能得到有效控制（在地面上要比空中加工可靠得多）。
美国联合航空公司的风险要大得多。它的航线长，只能在飞机航班上加工咖啡，制作过程要比地面餐厅困难得多。飞机从落地的各个城市取水，水质和口感很难把握；在穿越各大洲和大洋的长途飞行中，咖啡烹煮时间通常会超过我们所推荐的 20 分钟的上限；飞机上的灶具良莠不齐，而一般来说飞机上用具总是偏于分量轻的；美国联合航空公司在世界各地有 22 000 多个乘务人员，要把每个人都培训过来看样子不太可能。这件事情的风险还在于：2 000 万第一次喝星巴克咖啡的乘客，也许会对星巴克留下一种糟糕印象。
9 月间,我们决定拒绝和美国联合航空公司合作。文森特简直要崩溃了，泰德·加西亚也是。问题是市场部的人乃至一些董事会成员都觉出事情的危险，跟这种主流的大公司合作，我们的品牌很可能遭受不可逆转的损毁。他们担心美国联合航空公司会把我们视为另一家小贩，他们不相信美国联合航空公司会按我们的要求去调制咖啡，最后，他们也不能确信美国联合航空公司会像我们所希望的那样，对星巴克的促销怀有热忱之心。
可是美国联合航空公司并未对我们的要求说不。双方又接着磋商，直至我们拿出两家公司都觉得可行的方案。
我们提出，让美国联合航空公司实行一套我们两家都从未采用过的方案。对于加工咖啡，我们要求机上的措施能切实保证其最佳品质。我们要训练他们所有的乘务员，不仅涉及烹煮咖啡和有关咖啡保鲜问题，而且还要向他们灌输星巴克的历史和价值观，以便所有的乘务员都能回答乘客提出的问题。
为了确保咖啡质量，我们毫不动摇地实行全面而扎实的措施。每一个过程都仔细地检查了一遍——从配料单到研磨工序，再到水过滤系统。美国联合航空的机上烹煮设备是所有航空公司中最好的，但我们的调查部门发现，他们想用更低廉的塑料制品取代不锈钢器具。我们在烹制测试中比较了两者的性能，测算出不同器具中的固体可溶性成分，要求他们不要作这种替换。他们同意了。
美国联合航空公司保证一切都将按照我们的要求去改进，以尽快投入星巴克咖啡的销售活动。1996 年 1 月，《商务周刊》、《时代》和《美国新闻与世界报道》的封底上打出了美国联合航空公司销售星巴克的广告。这是我们头一回打出全国性广告，其实也是一项毫不含糊的第三方责任担保，它来自全美最大的、拥有最多的雇员和机长的航空公司——搞得这般轰轰烈烈，光是我们自己可玩不起。那些广告词里有一条我特别喜欢：“毕竟，在这儿我们并非只是工作，我们也得喝咖啡。”
甚至，美国联合航空公司还用一个幽默的电视广告表达了星巴克在他们眼里的魅力。在那个节目中，送货人拎着一个豁了口子的袋子，从机场一路走到机舱门口，一边走来，一边撒落星巴克咖啡豆，引来一路的乘客。
经过如此细心准备，有了质量监控措施，第一天亮相的咖啡应该是非常棒了，可是没料到还是出了大纰漏。本来定于从 1996 年 2 月起，美国联合航空公司所有航班上开始供应星巴克咖啡。到这一天，美国联合航空公司应将前边的咖啡供应商提供的货全部清仓。但星巴克计划开始时，美国联合航空公司的 500 多架飞机中，只有 30%～40%配有合乎标准的烹煮设备——我们认为他们原有的设备不适合用来煮星巴克咖啡。由于供货商未能在 2 月份之前把所有的新设备都赶制出来，为填补不足，美国联合航空公司只好采用一种底部经过特别加工的金属烧杯来煮咖啡。在有些航班上，甚至只好用老的咖啡机来应对第一个月的咖啡供应。
美国联合航空公司也听到了许多抱怨。但靠着勇气和决心，两家公司都坚持把事情做下去。我们马上派出大队人马去解决问题。4 个月内，新的烹煮设备已在全部飞机上安装到位，人们可以喝到风味地道且口感颇佳的咖啡了。
如今，美国联合航空公司把供应星巴克咖啡视作他们的最佳举措之一——其中还有在飞机上为孩子们供应“快活餐”的创意。我们在 1996 年 4 月所作的一项调查表明，美国联合航空公司 71%的乘客把他们喝过的咖啡列入“出色”和“好”的选项，大约 10%的乘客是在美国联合航空公司上第一次喝到星巴克的咖啡。虽然有部分乘客认为机舱里喝到的咖啡不如他们在星巴克店里买的，但绝大部分乘客认为美国联合航空公司的咖啡比其他航空公司的咖啡要好。
文森特特别喜欢引用这样一句比喻：“如果你根据空气动力学来研究蝴蝶，试图让它飞起来，它不可能会飞起来。正因为蝴蝶不懂这个道理，所以它飞起来了。”星巴克所做的事情也是一样，我们所做的正是我们以为自己不能做的事情。
对于美国联合航空公司和星巴克来说，这样的冒险是值得的——2 000 万人次，一天 2 200 次航班，飞往全球各大洲的各个目的地，在 35 000 英尺高空，喝着星巴克咖啡。
你代表了你的公司运作模式
许多人对我们拒绝过那么多合作机会而感到惊讶——拒绝的比接受的多。就在我们争论着是否接受与美国联合航空公司的合作时，我们几乎要签下另一笔几百万美元的大单，合作对象是一家有可能把我们的咖啡打入全美许多小城镇的连锁公司。可是由于那家公司的形象和经营理念与我们大相径庭，事情最终作罢。
虽说我们有 87%的销售额是通过自己的零售店做出来的，但扩大咖啡销售途径的各种提议却一直困扰着我们。从种种销售途径的评估来看，文森特的营销团队不仅是在寻找普通的零售渠道，而且要物色一个战略伙伴。
我们有着相当苛刻的程序。那些被拒绝的合作者，通常是与我们自己的零售店有着过于直接的竞争，或是管理方面没有像我们那样以质量为重，还有就是经营态度与我们的顾客不相兼容的企业。有时，另外一个因素是，对方的地理位置使我们在后续供应上暂时还不能充分顾及，这种情况也不予考虑。我们还必须从双方的利益和品牌建设方面考虑彼此的长期合作关系。
文森特的团队起初是星巴克联络餐饮业的部门，负责向西雅图地区的高档餐馆提供星巴克咖啡，现在形成了一支精英团队。文森特不满足于只是提出跨部门的建议，已经把这个部门转变成一支专业的销售力量，有目标、有步骤地拓展业务，以实现我们更为远大的目标。
我们的目标是人们在购物、旅游、娱乐和工作的每一处地方都能喝到星巴克咖啡。我们已经建立的长期伙伴关系使星巴克咖啡得以出现在诺氏百货的商场里，出现在荷美航运的游轮上，出现在谢拉顿酒店和威斯汀酒店、巴诺书店和查普特书店，还通过美国办公用品公司的销售渠道进入了许多写字楼。这份名单仍在扩大之中。
然而，随着我们的供应范围越来越广，保持品牌品质和扩大销售之间那种与生俱来的矛盾就越来越突出了。当然，理想的状态是，我们希望每一个人都能喝到星巴克咖啡。可是每次签下一份大单，我们都会面临与美国联合航空公司合作时同样的担心：质量会难以保证吗？大量的外销对零售店生意有益还是有损？
我们发现，解决这个矛盾的办法是，找一个合适的合作伙伴，对他们的人进行全面培训，不间断地以我们的标准密切监控操作过程。
当我们与任何一个合作伙伴接触时，首先要对候选人的资质作出评估。我们要找的是在酒店业、航空业或海运业信誉良好、品牌有保证的公司。这家公司必须有高品质的顾客服务意识。我们找的合作者必须理解星巴克的价值，并能对我们的咖啡给予质量保证。所有这些因素都必须置于财务考量之前。
文森特·艾德思是从霍尔马克贺卡公司过来的，对于那些不合适的合作伙伴，他有一套迅速剔除的方法。他只简单地问对方：“如果一壶咖啡在灶具上搁一个小时了，这会儿一个顾客进来，你会把这样的咖啡卖给他吗？”如果得到的回答为“是”，那就请他走路吧；如果他不愿全部倒掉，想掺入一半新煮的咖啡，他们对星巴克质量至上的理念也是不甚理解的。
还有一个关键问题，那就是未来的合作伙伴对培训员工的态度。一般来说，股东或经理人并不是那个给顾客端上咖啡的人。在谈判桌上，他也许会说自己也喜欢优质咖啡，但他的公司真的愿意花必要的时间和金钱去为员工的培训投资吗？
我们一般是先签一年的协议，然后视合作关系成功与否再续签多年合同。这样的安排使我们有时间去评估合作方在履行承诺方面是否合意，也使他们有时间来看看星巴克是否为他们的企业增值。到目前为止，我们与所有的合作伙伴都合作得很成功。
在与美国联合航空公司的合作中，最让我紧张不安的是冒着风险作出决定。没有风险就没有伟大的事业。对一个依赖品牌生存的企业来说，捍卫和提升品牌是至关重要的，但你不能因为这个目标而不敢放开手脚去开辟新的领域。出现意外问题时，来自顾客的严重反馈可能会威胁到你悉心打造的形象，在你使出全部解数解决困难之前，不要轻言失败。
不管你做什么，都不可能总是风平浪静。不要用老一套的方式去做事。不要使运作模式僵化。如果你故步自封，你就永远不可能超越他人。