在未曾经历的危殆状态下表现镇定自若，方见人生淬砺的天赋与气质。
——詹姆斯·拉塞尔·洛威尔
《亚伯拉罕·林肯》刊于《北美评论》（1864 年 1 月）
经受沉重打击的一天
1994 年 6 月的那一天，我早上醒来面对的是星巴克历史上最糟糕的危急时刻。这危机在你毫无防备时突然降临。不是什么人的过失，这事情也无法预测，一时间我们都不知道该怎么应对。
当时我正在度假，这是我 10 年来的第一次假期。因为公司的发展需要，雪莉只得忍受我一次又一次地延宕和取消假期。最后我终于确信星巴克已进入良好的运作状态，可以放心地离开两个星期了。奥林·史密斯在担任了 4 年的首席财务官之后担起了总裁的职责。我俩都没有意识到他就要面临严峻的考验。
我在汉普顿的海滩租有一间度假屋，租这房子时我和雪莉尚未认识。现在，孩子们有时和我母亲、我妹妹罗妮一起去那儿住一段时间，我弟弟迈克尔和他家人以及我们家在纽约的其他亲戚也会去那儿度假。那地方颇似一处小小的孤岛，一个没有熟人来打搅你的避风港，家人和朋友在那儿可以免去日常事务的干扰。雪莉和孩子们要在那儿待上一个月。前两周我将和他们待在一起，后面两周就要回西雅图了，之后再飞往纽约把他们接回来。
这个度假屋满足了我们的所有要求：一幢大小适中的白色房子，带有一个大露台，离海滩只有 300 英尺。我们到达那天，阳光非常明媚，孩子们马上套上了游泳衣。雪莉微笑着收拾东西，嘴里还哼着歌儿。这些年里，这是我见到的她最幸福的时刻。头两天，我们把房子收拾干净，然后带孩子们到附近市镇和海滩上去闲逛。
第三天是 6 月 27 日，星期一，我打电话到办公室了解一下情况——多年习惯如此，很不幸的是，我没法改变这习惯。我一直等到上午 11 点，正好是西海岸的西雅图上班时间。我站在厨房里打着电话，穿着运动鞋和宽松衬衫，一边朝后面的院子里张望，孩子们好像在那儿玩。我刚和儿子一起投过篮，这会儿还能听到他在外面运球的声音。
我马上听见乔盖特·艾萨德一声紧张的喊声，我的助手听出了我的声音。
“你得马上和奥林或是戴夫谈一下。”
“出什么事了？”我问。
“你得和他们谈一下。”她只能这么告诉我。
陡然间，坏消息的蒙太奇镜头一幕幕地闪过我的脑海，我的胃马上抽紧了。我预感到有什么不好的事情发生了。
我的电话接进会议室，戴夫和奥林在那儿等着。
“霍华德，”奥林说，他原本平静的声音听上去很紧张，“巴西发生严重霜冻，咖啡豆价格涨疯了。”
巴西？星巴克压根儿没从巴西买过咖啡豆啊。巴西出口的大多是经过加工的罐装咖啡。
但我马上理解了霜冻的严重影响。巴西的咖啡产量超过世界总产量的 1/4，严重的短缺势必导致各地咖啡豆价格上涨。因为星巴克只采购顶级咖啡豆，我们按照高于纽约咖啡、糖和可可交易所咖啡大宗商品价格的溢价支付。生咖啡的标准价是该交易所普遍挂牌的 C 合同价格，即生咖啡豆的综合价格，这个价格一上升，我们的价格也会水涨船高。
奥林告诉我，那天早上，咖啡合同的价格直线上升，从每磅 1.26 美元跳至 1.80 美元，是自 1986 年以来的最高价格，比 1994 年头 4 个月 80 美分的价格要高出许多。受其影响，企业的直接成本要涨一倍多，而生咖啡豆的价格还在上涨，星巴克的股票开始下跌。
巴西最近一次遭受严重霜冻是在 1975 年，当时咖啡价格涨至每磅 3.40 美元，而且在高价位上盘桓数年之久。那次传奇般的“黑色霜冻”毁了巴西大部分农作物。回顾当时，星巴克只有 3 家店铺。现在我们有 350 家店铺，进货量大得惊人。如果咖啡豆价格再次翻倍，我们该怎么办呢？
5 分钟内，我就知道自己的假期结束了，我得赶快搭乘下一班飞机赶回西雅图。虽说他们没有要求我回去，但我们都知道大家必须坐在一起应对这个问题。奥林刚上任一个月，他单独处理这件事还有困难。
因为这个电话，我的整个生活都变了——不仅是这个夏天，而且影响到下一年。事实上，我们花了整整两年的时间才从这一天带来的打击中恢复过来。
我挂上电话，站在那儿把这事情带给我的打击考虑了几秒钟。我喊雪莉，她在另一个房间里，她能听出我声音里的紧张。当她走进厨房时，我可以看见她紧张而关切的脸上强撑着自己接受的失望表情。
“你简直不能相信，”我对她说，“我得回西雅图去。”
我们是否跟着涨价？
我搭乘第二天一早的飞机，中午 12 点 30 分回到我的办公室。奥林正在召开会议，我一进去，触目所及都是星巴克高层主管们忧心忡忡的面孔。对于眼前这种最糟糕的局势，我们只能以团队的力量作出回应。房间里每个人脸上都透露出忧虑和惧意。我得再次让他们确信我们能够解决这个问题，可是我对自己却充满怀疑。
坐在会议室里的是各个重要部门的经理：咖啡购买部、创意部、烘焙加工部、财务部、计划部、零售部、邮购部和咖啡豆销售部。首先，我们要弄明白这次危机涉及的面有多广，对我们将造成多大的危害。对于这件不由我们控制的突发事件，整个星巴克都需要有一种不同寻常的控制力和应变能力。
每个人都提交自己的工作进度报告——这个名词在当时的形势下真是一种矛盾的说法，因为随着咖啡豆价格上涨，情况每分钟都在改变。
戴夫·奥尔森为我们讲述了霜冻造成咖啡价格波动的历史背景。具有讽刺意味的是，过去的两年里，他还一直抱怨咖啡价格太低。20 世纪 80 年代后期，国际咖啡组织中的咖啡生产国想用一种出口配额制来抬高咖啡价格。但在 1989 年 7 月，这个条约失效了，咖啡价格降到了历史最低点。满世界都是卖不出去的咖啡，全球咖啡生产量远远高于消费量。到了 1992 年，生咖啡豆的综合价格降至每磅 50 美分，远远低于生产成本。
你也许以为戴夫和那些咖啡买主会对这样的低价兴高采烈，事实上，他很担心这种低价造成的负面效应。全世界的咖啡种植户会因此而买不起化肥农药，也不愿再精心打理咖啡，从而造成许多地区咖啡产品质量下降。一些种植者拔掉咖啡树，改种别的作物，比如甘蔗等。虽说这导致了咖啡产量大减，但对于远远高于市场消费水平的产量来说，最初几年的过剩供应还是使价格相对较低。到了 1994 年年初，生咖啡豆的综合价格也只上升到 80 美分一磅，仍然低于历史标准价格。
到 1994 年 4 月，咖啡价格开始上扬时，说来戴夫还真松了口气。他多年来一直在世界各大咖啡产地之间转悠，跟咖啡种植者和出口商都建立了良好的关系，这使他亲眼看到了低价造成的惩罚性恶果。他知道，更为正常的价格才能持续保证咖啡的供应量。5 月，市场恢复到每磅 1 美元的水平。
在价格低迷时期，戴夫曾幸运地以固定的期货价格事先锁定了 10 个月的生咖啡豆供应量——大多是与咖啡生产国签订的合同，少数是与其他国家签的。购买期货是我们自我保护的一贯策略，理论上是出于保证存货和维护投资者的资本金两方面的考虑。长期合同也使我们可在优质咖啡供应量有限的局面下保证自己的进货。总体来说，我们比其他咖啡公司的情况更为有利一些，因为我们是一个垂直系统：烘焙的是自己采购的咖啡豆，卖的是自己烘焙的咖啡，这比从独立烘焙商那儿购买经过加工的咖啡豆要好得多。
在遭受霜冻打击后，听到手边还有大量存货，我松了一口气。但如果生咖啡豆价格一路上涨该怎么办呢？是不是应该现在买进咖啡豆以应对将来价格持续上涨的局面呢？我们无法在第一天就作出这样的决定。
接下来的几天内，大股东们、股票分析师、交易商和记者们差点把我们的电话打爆，他们想知道我们对此作何反应。我们必须做出决策。涨价吗？涨多少？什么时候涨？这对销售会有什么影响？
三大咖啡烘焙商，雀巢公司、卡夫食品公司和宝洁公司的罐装咖啡马上就涨价了。他们这三家控制了美国 70%的咖啡市场。随着手头的存货越来越少而边际利润越来越低，看起来似乎是没得选择了。单是福杰士的价格那一周就蹿了一倍。
我们没有马上决定提价，提价对我们的顾客是不公平的。我们记得，当年汽油公司决定涨价的那一刻人们的反应有多么强烈，当时他们也是为了转移上涨的成本价格，尽管他们手头还有几个月的存量。我们决定再等等，看看生咖啡豆的价格情况再说。
遭受第一次打击后的两个星期，第二次打击接踵而至。7 月 11 日，又是一个星期一，我早上醒来就听到最糟糕的消息：巴西又遭受了一场霜灾，这一次情况更加严重。早期的估计是第一场霜灾毁掉了巴西 30%的农作物，这一次至少又额外毁坏了 10%。到这一天，星巴克股票已经下跌 3 个月了。
几天里，新鲜咖啡豆价格蹿至 2.74 美元一磅——比过去 3 个月的价格上涨了 330%。对我来说，这事儿像是一夜之间发生的，它给我沉重的一击。
在每日的例会上，大家心情焦急，却默不作声。我觉得大多数星巴克的伙伴都还不知道情况有多可怕。至此，我们的赢利每年递增 50%的局面已有 4 年之久，华尔街的投资者们预见我们来年还会有这般赢利水平。如果我们没能达到他们的预测，股票价格就可能应声而跌，跌到我们难以筹集扩张资金的地步。交易者们眼下预测咖啡豆的价格可能会达到每磅 4 美元。所有我们搜集到的信息——关于 1975 年霜冻灾情报告、关于世界咖啡豆供应量大幅减少的分析、关于各地区产量大大降低的评估——都促使我们相信那些预测是对的。
三巨头很快再次涨价。
公司内部在是否以及何时提高零售价格的问题上争论得很激烈。一些董事会成员提醒我们谨慎从事，他们认为，搭车涨价是很容易的，而短期行为会使降低成本和提高效益的努力成为徒劳之举，这会使我们在竞争中处于不利地位。但随着我们原料成本的飞速上涨，我们必须作出回应。
7 月 13 日，我们宣布将于 7 月 22 日提价，幅度在 10%之内。虽然对消费者来说，每杯咖啡只是涨了 5～10 美分，而我们的烘焙咖啡豆每磅要上涨 1～25 美元，平均达到 8.50 美元。我们的顾客会怎么反应？我们的价格早就高于超市了。我们的整颗咖啡豆销售是否应大幅度收缩？
跟那些汽油公司和其他大宗货物公司不同，我们有意识地选择了另一种做法。我们不是以提价来冲抵各项成本，把原料涨价这回事一股脑儿地直接转嫁到顾客身上。如果这么做，我们的价格就会像超市里那些罐装咖啡一样，弄得非常之高。我们的控制目标是，在 1995 年的财务年度里，使价格升幅能补偿实际增加的成本就可以了。
那些日子里，我在公司扮演的角色是给大家打气，鼓励大家坚定信心渡过这个危机。在对外交往方面，我也担负起一个领导者的职责。我们还必须应对大量的顾客，就别说华尔街那帮人了——星巴克已是众目睽睽的靶子。他们在长仓和短仓上押注。我在戴夫·奥尔森的陪同下，去向我们的伙伴解释目前的局势。接着，奥林和我又找投资人商讨解决办法。我们开通了会议电话频道，升级了面向全美的语音邮箱，并在我们的门店里张贴告示，以便使顾客能同步了解情况。
我们千方百计地与顾客沟通，真诚、坦率地向他们解释由于成本上涨了，所以我们不得不适度提价以使生意能做下去。很幸运的是，我们已经与顾客建立了良好的关系，同时伙伴的信任也使我们能够果断行事。更重要的是，大部分人都愿意为他们心目中最好的咖啡多付一些钱。
短期决策带来的长期成本
在这些表象的背后，有着某些最艰难的决策。我们是否应该以目前的价格加大采购量，以备价格继续上涨？2.74 美元的价格是否已经到顶了，等一等或许可以买到价格更低的咖啡豆？当市场价格是每磅 80 美分时，我们担心它涨到 1 美元，期盼着它跌至每磅 70 美分。涨到了 2.50 美元，我们担心它变成 4 美元，盼它能跌至两美元。
在 7 月份紧张的日子里，这些问题塞满了我的脑子，当时我们必须作出决定，是否买下几千袋哥伦比亚咖啡豆。在这样的高价位上，这意味着这一决策将花费数百万美元，是数月前采购同样数量咖啡豆价钱的 3 倍。这笔买卖或许是个明智的主意——避开了更高的价位；或许是个灾难性的决定——恰在最高价位上进货。
当我们大家都痛苦不堪时，奥林以他沉静的态度以及多年在金融圈内摸爬滚打的历练稳住了我们的阵脚。“胡乱猜测市场价格是愚蠢的，”他劝道，“让我们来看看眼下的局面。照推测只有两种概率相等的冒险：一者咖啡豆价格有可能持续攀高，另者也有可能就此走低。问题是，我们能够接受的是哪种风险？”我们争论了很久，最后还是决定以目前市价买下额外的存货。奥林理性地分析道，如果价格跌了，我们会被高价位的合同套住而遭受损失，但那样的话我们还能够撑过去，而如果价格真是涨到 4 美元一磅，我们的财务就根本无法承受了。这样，我们决定押涨势。当然我们也仔细考虑了套购保值以防价格下跌的思路，但发现那样一来成本则难以承担。
作出决定以后，我们买进了那批当时堪称天价的哥伦比亚咖啡豆。这年夏天，我们还必须再买进一批数量较少的其他种类的咖啡豆，以补充日渐消耗的存货。这批高价进来的咖啡豆堆在仓库里，足够我们使用两年。
过了 7 月份，生咖啡豆的价格下跌了。我们不知道的情况是，当时有一批投机商在哄抬市价。而那些投机商一撤出市场，价格很快就回落到略似早些年的水平了。短短几个月后，我们看到的是一个更能真实反映供需关系的价格，到 1995 年年底，每磅价格接近 1.10 美元。
由于是在 1995 年 7 月的高价位上进的货，而这批咖啡豆存量又相当可观，以致我们以后的几年内不得不把价格稍稍往上提一些。这个决定很难对我们的顾客解释，他们不会意识到，这是为了保护他们免遭霜灾以后价格直线上涨的损失。但我们相信，当时的决策是正确的。
后来，在我们必须承担的价格重负下，从未有人指责这个非常时期的高价采购行为。由于这次事件而产生的极其巨大的恐惧、困惑和忧虑之感笼罩在我们大家心头，我们知道最重要的是稳住阵脚，团结一心，互相信任。
对我来说，铭心难忘的是我们在六七月间这段非常时期所作出的决定，从来没有背离过我们“提供最佳咖啡”的宗旨。当时，最简单而方便的做法无疑就是告诉戴夫·奥尔森和玛丽·威廉姆斯（我们的咖啡采购部门主管）：“好吧，到这时候了，你们得采购低质咖啡豆了，因为我们必须控制成本以保护边际利润。”但这样的对话从来没有发生过，也根本没有人会想到这一招。我们本可以采用其他公司也在用的（似乎也挺管用）方式：把优质咖啡豆和那些便宜货掺和着用，然后抬高价格。许多顾客都不会留意那有什么不一样。我们本可以省下几百万美元，但那样一来，我们就亲手制造了另一种不同的危机了。
……还有长期的利益
一旦价格回落，直接的危机就过去了。可是由此而造成的混乱局面还有待我们去收拾；我们不能向顾客转移财务负担，那么怎么来实现赢利的目标呢？
奥林提出了一项工作计划，他确信能够从后台运作找到答案，我们可以通过增效节支来消化生咖啡豆涨价带来的成本。他把这计划称为“效益改进”。
我最初有点怀疑。星巴克以前从未在后台运作方面谋求增效节支的途径。当你达到每年 50%的增长效益时，就不可能再有什么增效节支的方法了，你需要那种富有弹性的工作机制来调动大家的积极性。我们许多重体力工、许多业务岗位上的伙伴，在会计、法律、财经、计划、生产、信息管理部门默默无闻地工作着。他们已经感觉到高速发展的压力，再要求他们付出更多却得到更少是不公平的。可我们没有别的选择。
这套计划的实施真正体现了奥林的领导才能。他请来一个专家指导这项工作，组织了一个委员会，定期召集各个部门开会解决问题，把危机转为机遇，以一种更为系统化也更为专业的方式来管理企业。大家发现还有许多合作关系没有被合理利用，还有一些合同尚有重新磋商的机会——还可以把成本降得更低，把计划做得更完善，把工作做得更精明，把资源利用得更充分。当然，如果没有这次危机，我们可能也会逐步改善那些运作环节，但眼前的情势迫使我们更早地认识到了解决这些问题对于打造一艘更结实牢固的船的必要性。
我们发现，仓储和烘焙环节上尚有不少可以节省开支的潜力。1995 年 4 月，泰德·加西亚从贝氏堡公司跳槽到我们这儿，接管了物流运营工作，很快致力于把我们的烘焙工厂、包装流水线和配送操作提升到世界级水平。他领导的一个项目安装了最尖端的电脑操作系统，在提高效率的同时，计划在 3 年内把成本降低 8%～10%。这期间，我们的生产线也变得更复杂了，因为我们增添了许多新的包装规格，还需要向美国航空公司和一些大买家提供更多特殊规格的大件包装。泰德的团队重新敲定了许多合同，大大削减了运输费用和纸袋费用。他制订了一个 5 年计划，要在 2000 年之前，在不影响质量的前提下继续降低成本。
虽说不是每一个部门都像冰激凌或音乐业务那般引人瞩目，但奥林和他的团队这一年所取得的成就恰恰毫不含糊地体现了星巴克不落俗套的精神。
直到 1995 年秋天，高价咖啡豆存货才开始冲击盈亏账面。华尔街的分析师每个季度都在用怀疑的眼光检视我们的业绩。但是到 1996 年年底，我们手里所有的高价生咖啡豆几乎全卖光了，这一年我们达到了赢利目标。这一年里，我们还与一些长期买主签了协议。当然，顺渡难关主要靠的是有条不紊地削减成本，摒弃无效运作，改进工作程序。
有这样一种说法：一家企业处于亏损、裁员状态，或远离公众视线之际，反倒会更加引起人们的关注。我一直对这句佯装无知的反话感到吃惊。专家权威可以很聪明地分析什么是错的，什么是本来不该发生的，但专家权威对于成功的分析并不在行。怎么做才能连续 6 年在销售和利润两方面都取得 50%的增长？怎样才能使星巴克成为一个兼具创意和谨饬的公司，一个规程井然而求新思变的公司（很少有公司能够做到）？
星巴克用了两年时间渡过了如此巨大的危机，并实现了赢利目标，我如释重负，奥林也是。但没有人问过我们：你们是怎么获得成功的？
也许听起来是老生常谈，但我相信通过这次咖啡价格危机的管理，星巴克成为一个更出色的公司了。它使我们知道我们的脆弱之处，促使我们去增强自己所缺少的一面。
星巴克在那年夏天长大成人了。在 1994 年前，我们似有点石成金的手指。每一个项目，每一次机会，我们只要敢于尝试，都能获得成功。这次危机震撼了我们，没有一点预警，就这样突如其来，它促使我们的经理人员（包括从其他公司新招募来的高管人员）融为一个更为紧密的团队。这场危机也证明了奥林在火线上的勇气，使我看到了管理层新的一面。
大公司既需要有远见的领导人，也需要内行的实干家：前者高瞻远瞩，后者持家理财。诚如《财富》杂志的罗纳德·亨科夫在 1996 年 11 月所阐述的：“一般来说，那些逐步成长起来的企业，其方式不外是节省开支和增加岁入，两者不可或缺。对两者永远抱有一种清醒态度，是迈向成功的大事业的门票。”
这次事件使我谦卑地认识到我们有多么脆弱，外部力量有可能即刻间改变一个企业的命运。它教会了我必须永远对不测事件保持一种警觉，并随时对此有所准备。你不能只应对已知的一面，还必须学会应对未知的一面。今天的星巴克对于不管来自何处的不测之虞都更有准备了，因为它已经有了经验。
当 1997 年咖啡豆价格再次翻倍上涨时，我们应对突来的暴风雨有了更为明确的措施。这一次我们知道如何计算成本了，而且知道当消息刚刚传到顾客那儿就该如何采取行动了。这一次我们还是只在增额的成本上提了点价，而不是把生咖啡豆的提价转嫁于人。
1994 年那次事件过后的几个月里，我得到的教训甚为深刻。如果我们当时以一种省事的方式去走捷径，结果会怎么样？
如果采购相对便宜的咖啡豆，本来我们一年可以省下几百万美元。星巴克花在生咖啡豆上的钱几乎比世界上任何一家公司都要多，虽说也许只有 10%的顾客喝得出其中的区别。
如果能以 90%的顾客根本意识不到的理由来节省成本，获取更高利润，何乐而不为呢？
但是我们自己明白其中的区别。在星巴克内部，我们知道最好的咖啡是什么味道，正宗咖啡就是以我们为代表的咖啡。这就是星巴克之所以是星巴克的部分原因。如果我们为了更高的利润而在这个原则问题上妥协，我们所获得的将是什么呢？最终所有的顾客都会明白我们在品质上作出的牺牲，他们就没有理由多走几个街区到我们店里来了。
好在这种情况发生之前，星巴克内部所有的人早已意识到了。是什么使我们每天都在努力？是以低品质、低成本来获取更高的利润吗？倘若如此，最优秀的那些人将会离去，道德感将会丧失，我们最终将犯一系列的错误，我们将不再有所追求。
每个企业都有自己的记忆，为利润而牺牲品质只能使星巴克人一辈子都抬不起头来，这将会是一种无法补偿的代价。