根本性的工作是在大的框架内实现小的目标。
——E·F·舒马赫
《小的是美好的》
怎样做到泛而不滥
女演员杰妮安·加罗法罗最近在家庭影院亚洲频道（HBO）的《搞笑时光》节目中拿我们开涮：“他们就要把星巴克开进我家客厅里了。”
我们倒挺喜欢这句话，把它改编后用到瓶装星冰乐的一个广告画面里，一个女人站在一块空地上，标题是“开星巴克的好地方”。
这样的句子虽然好玩，可是却点中了星巴克最脆弱的穴位。我们开了那么多的店，以致人们都觉得我们无处不在。公司越大，这样的危险也越大，因为个性也随之磨灭——无论是对伙伴还是对顾客。如果说星巴克的竞争优势一直是我们与伙伴的互信关系，那么当公司从 2.5 万人发展到 5 万人时，如何还能把这一优势保持下去？
毫无疑问，在我的脑子里，星巴克不难实现它的财务目标。可是，问题在于，我们在继续扩张的同时，是否也能把自己的价值观和指导准则完好无损地保持下去。在我看来，如果我们把自己独有的以人为本的价值观作为代价以换取利益，那么即便达到 20 亿美元的收益，也是一个败局。
如何能在做大以后还能保持人际关系的亲和状态呢？这是我作为星巴克领导人所面临的最棘手的难题。
在终极意义上，要实现上述理想似乎是一个不可能的悖论。但我们尝试了。如果我们不去尝试，星巴克只不过又成了一个连锁销售的庞然大物而已。我已经下过决心，永远不会让公司出现这样的局面。
一个企业做大了能够不成为“大公司”吗？
在美国，一般来说小企业是令人羡慕的，而大企业往往令人望而生畏。原因也许在于美国人强烈的个人主义倾向。然而，公司越小，却越是容易成功地发展为大企业。那么，它是不是到一定时候就该受人指责了？
如果在一个特定团体的社交场合向别人打听：“你对大企业印象如何？”你几乎马上会得到一连串的负面评价。他们也许会愤愤然地提到埃克森公司的瓦尔德兹号油轮泄漏而造成阿拉斯加海域污染的事件，你会听到“石棉事件”，你会听到“爱河事件”，你会听到“他们在撒谎”的谴责，你会听到他们扯到丹尼·迪维图主演的影片《抢钱至尊》。一句话，在公众眼里，大公司总是唯利是图，所以令人恐怖。
那么对小公司又怎么看呢？同样向那个社交中心的人们询问，他们会给你一连串完全相反的评价：小公司意味着人们兢兢业业地在为生存而打拼；小公司老板总是满怀善意、体贴顾客；他们中间有些人是从大公司辞职出来的，想以不同的方式过自己的日子。
最后，如果你问：“有多少大公司的行事方式能像小公司那样呢？”大部分人会这样回答：“不多吧。”当我们告诉人们，我们想以一个小公司的价值观为基础来建设一个大公司，许多人都没法相信。他们或许会觉得我们是盲目的乐观主义者，或者会追究我们这样宣示背后的真实意图。
星巴克面临的一个最大的挑战是打破“大公司不可能好”的思维定势。如果我们不这样做，就会失去最初吸引人们向我们投资的价值。
价值观不随销售发展而枯萎
自从星巴克走上快速发展的轨道后，我们就一直面临着对此持怀疑态度的批评。我们大部分人鼓着劲要实现我们的目标，倒也不在意那些批评意见。我们的顾客以经常性光顾星巴克的行动和热情洋溢的意见表示对我们的支持。今天，支持的意见比以往任何时候都强烈。超过 500 万的顾客每星期都光顾我们的门店，这些就是投给我们的赞成票。
可是在星巴克开出几百家店铺，并发展到西雅图之外的几年里，我们越来越多地听到另一种误解的声音。一个店铺的操作不当，就有可能毁掉我们几年来建立的声誉。
在好几个地方，我们遇到过社区活动者的抵制，他们反对星巴克开进他们那儿的社区。有些当地的店主由于害怕我们的竞争，鼓动他们的顾客反对我们进入。在少数情况下，批评者不公正的指责使我们在毫无防范的情况下无法应对。怎样才能使那些不了解我们咖啡体验的人相信我们不是“无情的猎食者”呢？
听到这样的指责非常令人痛心。星巴克不是那种没脸没皮的企业，它是我本人，还有戴夫·奥尔森和霍华德·贝阿，加上其他人，摒弃了传统的经商理念而建立起来的有激情、有价值观的企业。我们是想赢利，这毫无疑问，但我们的目标是有尊严地赢利，是要在一个自由竞争的环境下，作为一个有天赋的并有高度原则的玩家来加入游戏。对垒的一方是能量远甚于我们的竞争对手，比如那些大型包装食品公司，而不是那些街头小店。我们的使命是扩大优质咖啡爱好者的族群，使人们可以在更广的范围内享用最好的咖啡。
从针对我们的这些批评意见中，我认为可以看到更深层面上的问题：那就是对一个地方和一个社区的单一化的恐惧。我们遭遇的大部分反对意见其实都与城市化问题和小城镇问题紧密相关，那儿的人对于消弭个性的事情总是非常抵触。他们担心全国性的连锁企业会取代当地的特色店，快餐食品会把街角的小餐馆打压出局。有少数的团体甚至试图通过某种法令或声称没有足够的停车场来阻碍我们开店。
有些社区的人不知道星巴克卖些什么。我们没有归入某个明确的零售店、餐馆或是快餐店的门类。星巴克不是餐馆，但它是高端的供应咖啡饮品的特殊零售商。但由于大多数零售店都不供应食品和饮料，我们有时不得不申请一个“改变经营”的许可证，因为我们像餐馆一样设有座椅。但也有人以为咖啡馆总是波希米亚式的，有木地板，有抽象画涂鸦的墙面，有磨损的桌子和不配套的椅子，看见星巴克是那么干净，服务又那么好，还有一整套与咖啡搭配的食品，他们迷惑了。
显然，在给定的社区邻里的经营范围内，咖啡馆也可以有各种不同的风格。我们注意到有些咖啡馆就挨着门面开着，各自都有许多顾客。当人们决定要到一个地方去聚一聚，他们大抵会选择去一家咖啡馆。至于去哪一家，也许视当时的情况和心境而定。最终，大家都有生意可做。
我看见的这一切，显然拓展了咖啡的经营范围。自星巴克成立后，咖啡消费在美国无论数量还是质量都大大改善了，很大程度上也是因为风味咖啡工业的发展，使得人们对咖啡知道得更多，选择余地也更大了。我们有些竞争者公开声称，他们等着星巴克开进来先把消费者调教好，他们再来。西雅图的一个竞争者宣称要在星巴克的每家店铺对面开一家店。这样的情况让我们高兴吗？不。我们的注意力一向集中在顾客身上，而不是竞争对手那里。
新市场的地皮也成了我们面临的新问题。好的店址很难找到，特别在小城镇，那儿只有两三条商业街。我们的房地产部门一旦发现理想的店址，就得赶紧出手。房产主人有时候会把星巴克作为向其他店主讨价还价的筹码，告诉别的咖啡公司或想租这房子的人，星巴克对这儿有兴趣了，然后提高价码。于是星巴克被指责是抬高租金的罪魁祸首，其实我们从来没有卷入这类纠纷。
有时，我们遭到了有意识的误导。往往是房主们打电话来问星巴克：“你们有兴趣来租我这个地方吗？”可他们避而不提这儿已被别的咖啡店谈下了，或是早有别人租下了这地方，但因跟房主的关系搞不好，房主想赶走租户。一旦我们表示有兴趣，还没等我们作调查，本地报纸就登出了可怕消息：“星巴克即将杀入本镇，他们使出抬高房租的撒手锏，无疑要将其他商家都踢出市场。”还没等我们找到真实的房主，这就引发了一场草根阶层反对我们的运动。一旦我们被描述成一个没心没肺的全国性连锁公司，就没人要听我们这边的解释了。
在两个案例中，我们都遭遇了当地激进分子对入驻当地的抗议，经过详细调查，对当地情况完全了解之后，我们就决定不在他们那里开店了。我们之所以想进入那个社区，是要给人们带去欢乐和兴奋，而不是把什么东西强加于人。我们要找的，是那些非常想让我们进入的地方。
《新闻周刊》上有一篇文章把星巴克和沃尔玛搁在一起比较，特别让我感到愤怒。那篇文章的指责是不公正也不正确的。首先，我们不可能去改变小城镇的经济格局。我们并不以降价为手段跟其他店家竞争，大多数情况下，我们的价格是偏高而不是偏低。我们并没有改变当地的商业格局，把人流从商业街引到别处；相反，我们扩大了当地市中心的商业范围和零售面积，也为当地社区商店增添了人气。事实上，星巴克最近还被授予了“斯塔福德奖”，这是“环景美国”组织颁发的奖项，表彰我们“对城区原有空间富于灵感的重新利用”以及出色的设计风格。“环景美国”是旨在保护全美乡村和城市社区景观风貌的唯一的全国性组织。许多与我们生意上可以互补的零售店，譬如那些专营烤面包和硬面包圈的店铺，都喜欢挨着我们开店，这是他们生意上的策略。
这些本地的小咖啡店，仅仅因为星巴克发展得那么大，就指责我们抛弃了自己的原则。他们抱怨我们有意把店铺开在他们对面，把他们的顾客给抢走了。事实上，即便他们不和星巴克竞争，也免不了要跟其他对手竞争。至于店面租金，作为承租者，我们无法控制，租金是由房地产业主和市场需求说了算的。
作为一个企业家，我自己对任何一个出来做生意的人都非常敬重，不管他是咖啡店主还是做其他生意。像咖啡这种成长中的商业门类，尚有足够的空间可让我们许多人都能成功。投顾客所好，事先作好周密筹划——这要比把店开在街对面更重要。
从一开始，我们就根据自己的地皮策略来执行扩张计划——在一处我们觉得有吸引力的地方落脚——而不是冲着竞争对手而来。我们仔细分析可行区城内的示意图，分析我们的人力和资金运作能力，分析顾客对咖啡的认知水平和当地市场对商店密度的承载能力。
几乎在每一处开店，我们都为当地社区创造了附加值。我们的咖啡店很快就成了当地的聚会场所，一个吸引人们聚到一起的“第三空间”。这是社区应当具备的氛围，可难免会有一些激进分子硬说我们破坏了他们社区的特色。就实际情况而言，我觉得这更多的是出于某种误解。然而，这种说法也造成了许多麻烦。
我从这些事情中学会了一点，那就是面对当地的问题，尤其事涉人们对当地社区的忠诚感，星巴克应当更敏感些。碰到那些不愿意我们进入的社区，我们就去会见当地社区的领袖，了解他们心存芥蒂的原因。我们也需要把自己的价值观和对社会的贡献更张扬地表达出来。星巴克的管理者有能力赞助和支持当地的公共事业，比如芭蕾舞和歌剧团体、预防艾滋病组织、食品银行[1]、学校和家长教师联谊会等。在每一个城市，凡上柜超过 8 天的咖啡豆就被捐赠到食品银行去。店铺经理们也为募捐活动提供咖啡。西雅图的一家店铺还把自己一半的利润捐给一家由非洲裔美国人开办的基督教预备学校。在 1996 的财务年度里，我们以现金和其他方式捐出了 1 500 多万美元，相当于我们纯收入的 4%。因为我们从未向公众披露过这些事情，许多顾客压根儿不知道我们还做过这些。
从一开始，对社区义务的承诺就是我们的基本原则。我们这样做是因为这是正确的做法，这也使星巴克的伙伴们为他们所工作的企业而感到骄傲。在星巴克，我们是人，所以我们不必总是直奔生意而去。但我们要努力做好自己，实现自己的价值。我们希望公众根据我们的意图和行动来判断我们，而不是根据道听途说。
怎样做到既“大”又“小”？
最终，解决这些困扰的钥匙掌握在我们的咖啡师手里。一旦开出店铺，站在柜台后面的人，做出浓缩咖啡和售出咖啡的人，他那张脸就是星巴克的形象。顾客才不在意星巴克是不是开得遍地都是，如果店经理就是他相熟的邻居，而咖啡师是她儿子的朋友或是她所喜欢的一个熟人，他们就会由衷地接纳你。
可是，我们怎样才能解决新来的咖啡师对星巴克的认同呢？我们一个月要聘用 500 多人。这么一个一个城市地扩展，零售店的形象很容易落入一种窘境。在星巴克的发展中，怎样才能让每一个咖啡师都对咖啡有一种激情，有着同样的驱动力，有如公司早期的咖啡师那般发自内心的行动呢？
如果你问星巴克早期伙伴，他们的工作动力是什么，他们会说那就是亲密的气氛和共同努力的目标。1987 年，我们只有不到 100 名伙伴，办公室和工厂都在一幢楼里。店经理有什么要求可以打电话到工厂，几个小时就可以把事情搞定。我有一个开放的政策，谁有什么烦心事，都可以到我办公室来找我。我们一起为孩子生日开庆祝会，为父母过世哀悼，在每年万圣节举行扔馅饼比赛，人人开怀大笑（馅饼从未扔到我脸上，奥林和贝阿倒被扔过）。戴夫·赛莫尔曾于 1982 年在我们工厂做过配送工作，后来成了我们非正式的摄影师，他有一大盒子照片和底片，都是在那些聚会上拍的。
我曾觉得市场部是星巴克最重要的部门，但今天想来，我得说，人力资源部的重要性无可比拟。我们的成功完全依赖于我们所聘用的人。不论我们的市场销售、门店设计、门店地址、门店运作、新产品或是研发项目做得多么出色，最终都要通过公司的人来体现并赋予其活生生的意义。每一项功能的运作情况，完全取决于人们相互间的感觉和对星巴克的关注程度。
可是，如何让 2.5 万名伙伴对公司产生亲切感？我一直在思索这个问题。
给伙伴以股票期权可能是最好的一个方案，它使公司保持个性，也让伙伴之间充满关爱。作为一个伙伴和共同股东，甚至最边缘的咖啡师都会产生一种与公司息息相关的感觉。
平均算来，我们的计时工资在同行业一直居于较高水准，而且我们提供的福利在同行业中别无他例。另外，我们起草了一系列条款以确保伙伴的独立人格和地位。另外，为了回应伙伴的“使命评议”，我们还设置了公开论坛，让伙伴与我们进行直接的交流。
每年秋季，我们召集全美国和加拿大的地区经理来西雅图举行领导团队会议。我们向他们展示中心的工作情况，并以大组和小组的形式和他们进行交谈。我们从每一地区每一部门中评选出“年度杰出经理人”，邀请他们出席西雅图的年度晚餐，席间对他们进行表彰。
每一家门店都有电子邮箱，叫“星巴克日志”，我们一直努力与零售店的伙伴保持联系。凡遇到公司有重要消息，我会把录下的信息发给所有的伙伴。只是这种干巴巴的声音，不能完全起到亲临现场的作用。
1994 年年中，当星巴克伙伴总数达到 2 800 人的时候，我们招募了一个高级人力资源主管夏伦·艾略特，帮助我们处理公司发展中的“人的问题”。由于有在梅西公司、施贵宝公司和联信公司工作的经验，夏伦理解一个大公司所面临的危险。但她从来没有碰到过像星巴克这样既能快速发展，又能持守爱心的公司。“这不是一个神话，这是星巴克所做的。”她来到我们公司后发表了简短的感言，“就像在家里一样。”
我们当时给了夏伦两个主要任务：招募高级管理团队人员，使我们能够完成 2000 年的计划；把小公司的关爱气氛保持下去，这是孕育公司价值观的基础所在。
不到一年，第一个任务完成了。我们有了 7 个新的资深经理人，他们都有着在比星巴克更大的公司里工作过的经验。
迈克尔·凯西是我们的财务主管，曾在格雷斯公司和几家餐饮公司干过。
文森特·艾德思来自霍尔马克贺卡公司，后来是我们特产销售和市场开发部门的副总裁。
泰德·加西亚主管生产和配送部门，来自大都会公司。
雪莉·兰萨曾是本田公司美国总部的总顾问。
斯科特·贝伯瑞曾是耐克公司的广告负责人。
旺达·赫尔顿负责我们的公关事务，她从杜邦公司和陶氏化学公司带来了工作经验。
对这些新来的才俊，公司里有些人感觉受到了威胁——一下子进来那么多人。可我却对此兴奋不已，这表明公司已经发展到这样的程度——高级人才宁愿离开原来成功的大公司而到西雅图来工作。
在招募高级人才过程中，我们注意寻找那些与我们有共同价值观的人，希望这样的人带来我们所需要的技能和经验。当然，我们也有意识地使高层管理团队的人员成尽可能多样化。作为一个能力很强的非洲裔美国人，夏伦自己就特别注重这一目标的实施。在她到来之前的 1994 年，我们的高级管理团队由 8 名白人男子和 2 名白人妇女组成。到了 1996 年，则是 9 名白人男子、3 名白人妇女、2 名非裔美国妇女和 1 名非裔男子——这个团队的构成相对 20 世纪 90 年代美国的人口比例，无疑有着更好的代表性。
然而，作为一个专业的人力资源管理者，夏伦多元的观点远远不只种族与性别。她倡导一种含有各个年龄层次的很有包容力的工作团队，其中包括残障人士、不同个性和各种学历程度的伙伴。我们已作出决定，向公司内部的同性恋伙伴提供福利，不是作为一种政治姿态，而是对所有为星巴克工作的人（无论是什么类型的人）的一种认可。我们也开始在那些人员杂居的社区选择店址，以体现我们的一种理念，即任何种族、任何年龄层次的人都应该得到享用高档咖啡的便利。我们还以各种不同的方式来培训伙伴——我们所关注的才能不仅仅只是把事情做好，而且具有走向世界的胸怀。
1996 年，夏伦建议在我们的《使命宣言》中加上一条关于多元化的宣言，这是自 1990 年以来对使命宣言的第一次修改。对我们来说，这就如同修订宪法一样事关重大，它获得了全体人员的一致通过。
夏伦对我们彼此关系的多向性和丰富性提出了更高的要求。自她来公司后，就经常遇到她称之为“遮丑”的情况，即所谓以平等的态度对待下属存在一个误区，上级明明看见下属的不足与失误，甚至下属自己也知道上级对自己不满，而上级就是不愿诚恳而坦率地加以指出，以致下属到头来被解聘时感到大为惊愕。这是错误的好意，而我对此也深感负疚。夏伦毫不留情地以更为专业的态度提醒我们，应该直率地对待人们的不足之处，这样才能使人得以改进。
夏伦的另外一项重要举措是聘用了旺达·赫尔顿。处于一个对我们的疑虑日益增多的环境中，旺达很善于对外界阐释我们的价值观，在这方面她是一个关键人物。她发展了我们公共形象的战略计划，不仅加强了我们和伙伴的联系，也发展了公司与社区、顾客和媒体之间的联系。她还有计划地召开股东大会，使投资者们感到他们在星巴克的团体中是有价值的一员。旺达擅长平息负面批评。她是那种衣着时尚、人又漂亮的非洲裔美国女性，短短的头发，富有感染力的笑容，她完全没有人们所想象的那种大公司高管的刻板形象。她一扬起眉毛，总是显出一副诚挚、坦率的模样。
为了确认与门店伙伴的双向交流关系，我们采用了常规调查和文化审计方式。1996 年 10 月，与美国红十字会所作的联合调查给了我们一个明确的结果。美国红十字会指导 15 个专业团体，在 7 个城市通过电话调查了 900 名伙伴。他们的总体印象印证了我的信念——我们那种与众不同的文化理念已真正被人们接受了：
88%的受访者对他们的工作满意；
85%的受访者认为星巴克表现出了对伙伴的关注；
89%的受访者为在星巴克工作而感到骄傲；
100%的受访者认为“为一个你所尊敬的公司工作”是工作满意度的重要因素。
美国红十字会中曾在其他公司作过调查的专业人员对我们说，这些数据高得出奇。
调查还揭示了我们的咖啡师中 20 岁左右的人所占的比例非常高，其中许多人把在星巴克的工作视为通向富有意趣的职场人生的可以接受的“一个中转站”。咖啡师很为自己学到的咖啡技艺感到骄傲，觉得在星巴克工作比在一般的快餐店的地位要高。这可是好消息。
令人担忧的是他们的满意度有所下降。当门店经理感到工作太劳累而咖啡师觉得人手不够时，他们会把这些问题归咎于公司的快速发展。他们表达了对星巴克是否会成为又一个没有个性的庞然大物的忧虑，担心它成为那种失去对个体尊重的连锁公司。虽然有这种担心的人只占少数，但也有其他伙伴开始嘀咕星巴克会越来越关注利润，而不是伙伴。
幸运的是，我们已经能够提供一种使人们乐于为我们工作的环境了。除了股票期权，咖啡师傅们说他们对工作是否能给他们带来情感上的满足也很在乎：像伙伴间志同道合的投契，与顾客之间的互动关系，对新技能和新知识的骄傲，从经理那儿得到的敬重，等等，而最根本的满足感来自公司对他们的善待。
很清楚，我们需要找到更好的方式，以确保星巴克能继续给伙伴和顾客带来一种他们喜欢的感受。
当我得知这个结果时，我知道公司已经站在十字路口了。与快速发展伴随而来的紧张态势是病在其骨的一种表征，它可能会带来长期性的后果。如果我们打算刹住飞速发展的车轮，哪怕只是一年，也会令股东们失望，他们盼着得到快速增长的收益。刹车也会挫伤伙伴们的工作劲头和荣誉感，在他们眼里，这是一个生机勃勃不断迈向成功的公司。在我看来，解决的办法只能是继续以最大努力来为伙伴创造出色的工作环境，并为他们发展自己的才华提供更多机会。我们应该更好地与伙伴交流我们的使命，以帮助星巴克人理解我们不是为发展而发展（或更糟的是为华尔街而赢利），而是把我们优质的咖啡带给更多的顾客。我们需要在公司与他们的情感关系中重新注入活力。
你在发展，你的人也需要发展
任何一个像星巴克这样急剧扩展的公司，都可能会遭遇快速发展带来的痛苦，那就是对其中的个体成员造成的伤害。在星巴克，我们试图从内部提拔人才，但有时候，快速发展带来的挑战已经超越了早年筚路蓝缕那一代伙伴的能力了。我们也发现那些伙伴全身心地投入工作，以至到了这样的程度，我们得特别当心不要让他们把自己弄趴下了。在快速发展中，一个公司经理人很难刹住车，也就往往很少有时间去表彰员工的成绩（而这成绩在其他公司也许早就该庆贺了）。
对我来说，最痛苦的莫过于处于那样的境地：我们不得不让那些曾经非常投入也非常忠诚的伙伴走人，因为他无法适应进一步的工作。我永远无法忘记那一天，一个过去是那么忠心耿耿在公司干了很长时间的伙伴，流着眼泪走进我的办公室，因为他的经理说他不具备继续留在那个职位上的专业技能。“这是我的公司，该死的！”他喊道。我心里充满了同情，但不知道我们还能为他做什么。幸运的是，他在星巴克找到了别的位置，而另外一些人则不得不离开了。对我来说，这种经历是让人痛心的。它迫使我考虑这样的问题：如果一个人不再能满足我们的需要了，我们能够为他(或她)做到哪一步？
在那段时间里，当那些富有激情和奉献精神的伙伴们走进我的办公室，告诉我他们再也无法承受这样的压力时，我也深感困惑。这样的事发生得太多了。我知道，对于许多人来说，星巴克的工作强度太大而要求又太高。相对某些人来说，有一部分人就难以做到日复一日、年复一年地保持工作的热情。当你与某人具有同样的梦想和目标时，看到他(或她)离去是很难过的事。
反过来，对我来说，最有意义的体验之一，也就是目睹许多人伴随公司成长的历程提高了自身才能（不管有时候这种成熟会多么痛苦）。不久前的一次董事会上，我怀着骄傲和敬意，聆听了我们的一位主管所做的具有相当专业水准的有说服力的演讲。她就是克里斯汀·戴，现在是星巴克负责服务运作的副总经理，她的责任是为我们最大的部门制订战略性计划。她就是当初“天天”公司时期在我办公室做助手的那个克里斯汀·戴，那会儿我们还只有一家门店。
克里斯汀的成功也很好地证明了，一个快速发展的公司也意味着更多的机会。当然，她在公司发展过程中也并非全无恐惧和焦虑。我们买进星巴克时，她的转型非常困难。她必须放开一些以前由她掌控的事情，然后在一个更小的职责范围内扮演好一个新的角色。后来，她先后管理过采购、物流和投资部门，1990 年以前还负责协调新店建设的工作。她必须把自己从公司创业时期的万金油的角色转变为一个具有专业管理水准的专家。
1990 年，克里斯汀成为负责门店计划的副总经理，在那段时间，我们每年都以加速度发展门店。1995 年 4 月，她转到零售运作部门。随着从各个层面上获得的知识和技能的不断累积，她在自己的位置上感觉越来越好，而且越来越能干了。她学会了与不期而遇的变化和压力共生共长，而与此同时，她的一些伙伴却无法适应转型，因而不能继续为一个更大的公司工作了。
克里斯汀把星巴克的前途视为自己的前途，公司里大部分经理也和她一样。“我们都相信，”她说，“我们相信：我们的产品、我们与之共事的人、我们工作的环境，都是有价值观和品质的。这就是我们与众不同而且一直运作良好的原因。”
虽然克里斯汀是唯一一个从助手升为副总经理的人，但星巴克不乏像她这样的个体，他们不惧怕跨越难关，选择继续留在公司并与公司一起成长。我们还有一位老资格的伙伴叫盖·尼尔文，1979 年进公司时给销售经理接电话，当时星巴克只有 3 家门店。后来，当我们发展到有 50 家门店时，她成为零售购货部门的头儿。从那以后，她学习了零售训练课程并在几个部门工作过，现在她是打理星巴克文史档案的主管，负责把我们的传奇故事和文化背景介绍给新来的人。
德勃拉·蒂帕·霍克是我 1982 年我请来的，当时是一家门店的经理，现在是负责市场和产品的副总经理。詹妮弗·埃姆斯·卡勒曼在 1986 年是“天天”一家门店的咖啡师，后来成为负责西北区零售运作的头儿，现在是负责咖啡零售的主管。还有无数像他们这样的人，仍然保持着激情与活力，辗转各个部门的历练使他们找到了增长自身才干的途径。1990 年帮助一起修订《使命宣言》的大部分人都还留在这儿，无论是烘焙工厂、仓库还是门店里，都有许多这样的人。
待在首席执行官的办公室里，很难评估怎样把我们的热情植根于新开辟的市场。1996 年 12 月，我不停地在天上飞来飞去，去加利福尼亚、新英格兰、威斯康星和加拿大，参加当地的圣诞节之前的销售大会。所到之处，我都是主要发言者。当我坐下来听着开幕发言时，我就把相关要点记下来，那是人与人之间的、人与咖啡之间的、最终与公司之间的关系要点。
其中有一次会议在罗得岛的新港举行，许多伙伴来自纽约、新泽西、费城和新英格兰各地。那是我最关注的一个会议，因为我觉得从东海岸那边的运作情况来看，似乎困难更多些。有人告诉我，你很难在那些地方见到有什么人对雇主和工作不是抱着愤世嫉俗的态度。想到那些会议是在远离西雅图的地方举行，我生怕出现星巴克文化遭遇挫折的场面。
然而，令人惊奇的是，我发觉自己完全置身于一种充满活力和激情的氛围之中，每个地区都是这样，特别是在新英格兰。从一个城市到另一个城市，我听到经理们强调的是同样的主题，而且我看见听众也有同样的反应。我看到在同样有感染力的地方会有同样的笑声和热情的应和。那些我从未谋面的伙伴走过来对我说，他们从来没有在这样的公司工作过，没有遇到过这样重视人的公司。
这次旅行告诉我，每一个城市都有许多人认为工作并不意味着看着钟点混时间，工作更应该是吸引人的、富有成效的事业。我现在叫不出每个人的名字了，对伙伴们也不可能像 1987 年时那样熟悉了，但星巴克依然能够提供一种比大部分同行都要优越的工作氛围，以及一种更有人情味的情感关注，这使得公司在人们眼里很有地位。
我们的伙伴们知道什么是真诚，什么是虚伪。当我推心置腹地对他们说心里话时，他们就把自身与星巴克的前途、星巴克的体验联系在一起了。当管理层倾听他们关心的问题并给予真诚的答复时，他们就会意识到星巴克既不是没有个性的企业，也不是没有人情味的咖啡商。我们会犯错误，但如果我们的人发自内心地意识到自己正在从事的事业，意识到这是在为我们所有的人创造价值，他们就会原谅我们的错误。许多人已经渐渐理解了我们的发展规模带来的好处，并帮助我们一起确保在把公司做大以后仍然保持原有的优势。他们就是星巴克，星巴克的成功正是他们的成就。
[1] 食品银行（food bank），欧美国家为低收入人群提供食品的慈善机构。——译者注