艺术是进入未知世界的一种冒险，只有那些甘冒风险者，才可能有所发现。
——马克·罗思科
《纽约时报》（1943 年 6 月 13 日）
没有什么比听到把星巴克和打折商店、快餐店的连锁模式相提并论更令我痛苦的了。我并非不喜欢沃尔玛和麦当劳的企业经营模式，因为他们的成功中可让你学习的东西很多。但他们在产品和店铺设计中树立的形象，却与我们星巴克形成的优雅风格相去甚远。
也许我把标杆定得太高了，就像一个期望过高的父母，我希望星巴克具有的一切是：所有传统意义上的成功都要有，还要有别具一格的创新和自己的风格。
在星巴克，我们对于店面设计也有着与衡量咖啡一样的高标准。它必须是最出色、最高档的，能够表达成熟的完美，而又具有亲和力。我们要求每一家店都能具有所在社区的特点，但又毫不含糊地表明这是星巴克系列的店面。快速的发展促使我们给设计和售货都作了标准化规定，但同时也有许多创意可供选择，以避免成为一个模子的克隆物。我们要使自己的风格延续下去却又不至于越来越缺乏想象力。从一开始，我们就与这种固有的矛盾较劲：如何在快速开店的同时规划出一种个性鲜明的风格？
我永远不会以牺牲星巴克的优雅风格为代价来换取快速发展。事实上，我们一直不事张扬地走着另一条路。随着公司的发展，我们有财力来作创意上的投资，以推进整体的包装。它使得星巴克一直维持着令人惊喜的氛围，它是星巴克浪漫体验的标志。
创造设计的个性
我一直喜欢星巴克的设计。我觉得生动的店面设计是创造与众不同的形象的基本要素，它向顾客展示的是星巴克的第一印象。我们许多顾客都是老于世故而颇有偏向的，对我们的方方面面都有期待，不仅是咖啡制作，还要看你的店堂和产品包装怎么样。他们走进我们的店里，是冲着消费得起的奢侈享受而来，如果门店设计毫无脱俗之感，他们下次为什么还要进来？
在“天天”时期，我们就想以具有现代意味的欧式装潢风格来重塑意大利浓缩咖啡的体验，当然要有灯光明亮、气氛宜人的效果。我和建筑设计师伯尼·贝克一起制定了店面设计方案，包括标志如何摆放，如何处理靠窗的吧台、搁报纸的位置等，而饮品食品单则设计成意大利报纸的模样。浓缩咖啡机立在中间的柜台上，柜台成弧度拐向后面。
“天天”与星巴克合并后，我们又把门店全部重新设计了一遍，所有的门店都统一成意大利风格。在新的格局中，我们把浓缩咖啡吧置于门店后端，这样顾客进来后首先看到的是整颗咖啡豆的陈列。我们改变了沉闷的门店基调，增设了一些椅子，最初一家店不超过 9 把。当时，这样的设计风格是独一无二的。
在合并以后，我产生了一个设计方面的想法，这后来成了星巴克最鲜明的直观特征：用平面造型来展示每一种整颗咖啡豆的独特之处。
原先，当你走进星巴克说要买一磅咖啡豆，比方说是家常综合咖啡豆，那个站在柜台后面的伙伴照例就往一个棕白相间的袋子上盖上这种咖啡豆名字的橡皮章。但这简单的一个名字很难表明咖啡豆的不同产地、不同风味的丰富性。在我看来，每一种咖啡豆基于不同的产地和调制方法都有着自己的个性。用直观的方式向顾客展示咖啡的多样性是我们的职责。
我再次找上泰瑞·海克勒，他是星巴克开创时期的人，在设计上颇有想法，我向他咨询有什么办法能够表现每一种咖啡豆的形象。他设计的绿色的星巴克标志，已经印在我们的咖啡袋上，这回他又为我们设计了一套用于出售各种咖啡豆时加贴的票签[1]。每种票签的设计都会使人联想到原产地的文化因子，或由当地的动植物种群联系到那种咖啡豆所唤起的某种情感。如今，你走进店里要半磅肯尼亚咖啡豆，咖啡师傅就会把它装入星巴克的标准袋子里，但加贴在上面带有彩色图案的票签却是专为这一种咖啡豆所设计的——以前是一头象，现在是一个非洲人敲鼓的图形。苏门答腊咖啡的印模上多年来一直是虎头纹饰，新几内亚咖啡是彩色的巨嘴鸟，哥斯达黎加则是一个女人用手平衡着顶在头上的果篮。我希望这些图案能够凸现一种强烈的视觉信号，这种信号甚至能让唤起的想象一直持续到顾客将咖啡豆买回家以后。
采用这种票签是一笔额外开销，每袋咖啡豆要增加两美分成本。不仅是制作这些票签，在店里把它加贴到咖啡袋上也要付出些许额外的劳动。当然，我们有充分的理由认为：“每件事都重要。”
最初的这套票签用了将近 10 年，只是更新过损坏的印版或是有需要时添换了几种。到了 1997 年，我们新设计了一套图形不同的票签，更换了原来那一套。
许多公司都在模仿我们这个咖啡票签的创意。但票签毕竟是星巴克视觉风格的象征，它唤起人们在星巴克的生动体验的共鸣，并吸引他们再次光临。
别的咖啡经营者也开始模仿我们的设计，因为他们也看到了设计对于吸引顾客的重要作用。事实上，星巴克也曾干涉过某些公司的形象设计，因为跟我们的搞得太像了。有家公司不仅模仿我们的店面设计、色彩和标志，甚至连店里的小册子也和我们的如出一辙。
近年来，我们的整体包装也作了重新设计，基本原则是保持一贯风格的同时，进一步传达出不同层次和深度上的意蕴。从 1987 年开始，我们的咖啡豆包装袋、咖啡杯、餐巾纸和其他物件上都印上了绿白相间的标志。及至 1992 年 9 月，我们想改变形象，便聘请霍纳尔-安德森公司来重新设计我们的包装袋。他们和我们市场部的迈拉·高斯一起，设计了以大地、自然为基调的新的图形语汇。同时又设计了带有水雾效果的咖啡图形，可用于咖啡袋、壁饰、招贴画和包装纸，上面的品牌形象后来成为星巴克的视觉标记。他们还设计了别具一格的咖啡袋，使用褐红和炭黑作背景色，上面同样带有水雾效果的咖啡图形。1992 年，我们又让泰瑞·海克勒修改了塞壬图案的标志：那个塞壬大体上还保持着原来的形象，但撇除了其蕴含的航海意味。在公司内，迈拉成了这一形象的维护人、星巴克的设计良知，他让任何一种包装和产品形象都以我们理想的模样出现在顾客面前。
早期的店面设计：一致性与风格的平衡
从 1987 年开始，我们就实行了风格统一的总体设计，以确保我们的各个门店看起来就是一家的。我的目的是，让新开的每一家门店都能体现最早的西雅图那家店的风范。当我们进入芝加哥、洛杉矶和其他城市时，我要的是那些门店都具有星巴克最初的趣味和格调。
当店铺像滚雪球一样开出来时，我们渐渐意识到自己设计店面的重要性。起初我们想请外面的设计师和建筑师来做，但他们达不到我们的要求。他们拿给我们的是零售业当下最“时尚”的设计，而我们则想使自己显出独一无二的面貌，并将这种风格保持下去。
于是我们作出一个成本不菲却能带来长期效益的决定：1991 年建立了自己的建筑师和设计师团队，以保证每一爿店都能正确无误地体现我们的形象。创业时期的公司大多不可能在这个发展阶段负担起这种费用。最初，这个团队在克里斯汀·戴的领导下工作，她是负责店铺计划的副总裁。我们实际上拥有了一个室内设计和装潢公司。
最初的一百多个店铺设计图纸是在绘图桌上手工完成的，每一家店的每一个细节都由我亲自把关，从标志图形到柜台摆设。曾有一次，在洛杉矶最初三家店的设计中出现了意外情况，我专程坐飞机到那儿，第二天和设计师一起弄出了一个正确的方案。
虽说我们的店铺看上去颇为相像，但它们不是一个模子刻出来的。事实上，最初我们是按惯例来设计每一处店铺，因为只能那样做。与麦当劳不同的是，铺面房产不在我们自己手里，房子不能由着我们随意改造，我们的房子是租赁的，只能在现有的空间里做文章。为了便于控制成本，材料和家具也大致相同，但没有两处店铺完全是一个模样。比如，根据所处环境——市区或郊外，讲究习俗的地区或是比较随意的地区——我们使用的木材会有所区别（深色樱桃木、浅色樱桃木或枫木），设计的变数会很大。
为了保持风格的一致性，又要把成本控制在合理范围内，我们的两个设计师布鲁克·麦克柯迪和凯瑟琳·莫里斯，确定了一组系列用色，每种有 6 个基本色和 3 个选项，适用范围涵盖了各种不同的灯具、工作台面和硬木镶板。克里斯汀·戴把它们比作姐妹档——每种都有自己独特的外表，但显然又出自同一个家族。我们的设计师对每个项目都有自己的审美把握，每当建筑经理没有按图纸把一面砖墙移去或是发生其他影响设计的事情，他们就会从工地打来电话。
然而，当星巴克快速向全美发展时，人们还是开始抱怨我们千店一面的风格——这也是我们容易被竞争对手攻击的软肋。在美国的每一个城市，都有一种小小的咖啡馆，它们的装潢风格获得了本地人的情感认同；在大学城，咖啡馆一般都呈现另类而前卫的风格；在郊区，咖啡馆一般都带有很温馨的家庭意趣。其实无论装修成什么风格，只要气氛是舒适而令人愉快的，不论咖啡味道如何，都能吸引顾客进来。可是，人们却在议论我们的设计就像轮廓僵硬的抽象画，老是这一套。
这是让人很痛心的批评。我们想与顾客建立一种关系，但又希望人家一眼就能找到我们的店铺。你怎么能在一年开出 300 家店铺的情况下，每一家都与当地的特点契合，每一家都有自己鲜明的设计风格呢？
1994 年，在亚瑟·鲁宾菲尔德的主持下，我们开始试验各种不同的“版本”。我们作了一些独辟蹊径的设计，以适应特定的需求。针对一些上下班繁忙地段的店面，我们还做了一些试验性方案。同时，还设计了设置在超市和其他公共场所的小卖部的样式。
然而，最重要的是要考虑到那些需要“第三空间”的顾客，我们增加了座椅，并引进了“富丽咖啡”的概念，在旗舰店里放置壁炉、皮椅、长沙发，搁上报纸。顾客很喜欢这些东西。蜷曲在壁炉前喝上一杯咖啡，很容易让人心满意足。
在曼哈顿上城东面的一个店里，我们在二楼布置了一个波希米亚式的店堂。搁上一些磨出窟窿的沙发，还有从搬迁户那儿淘来的安乐椅，那儿很快就成为城里那些不知找什么地方打发时间的人们能泡上一个下午的绿洲，也成了他们晚上的聚会点。
可是这种方式带来了一个大问题。我们快速进入大量的新市场，随之而来的是我们更大的设计规划，这就开始导致了店面投资呈螺旋上升趋势。在 1995 年，我们每家新开店的平均投资达到了 35 万美元的新高，再高我们就不可能承受得起了。而我们的“富丽咖啡”模式成本还更高。
于是我们面临一个两难悖论：怎样在有效控制成本的情况下仍然可以拿出新生代的设计方案——不管开多少店都会给人以新鲜感。
为了超前发展，必须投资创意
这个环环相扣的难题让赖特·马赛去处理了，1994 年，亚瑟聘他来当我们的设计副总监。赖特有着大脸庞和结实的下巴，他那样子似乎更适合在橄榄球场而不是待在设计工作室里。但他其实还不仅仅是一个有经验的建筑师，他设计过 40 家宾馆，而且还是一个水彩画家。他说话带有卡罗来纳人爱拖长音的特点，总是以直言不讳的态度发表意见，很快对什么事情提出批评，又会很快认可某个点子。
赖特还从未经历过我们这儿团队作战的工作模式。他敦促他们先搞一个“协同展示”的计划，从店址选择到装修设计、施工作业、材料采购和合同管理的每一个规则，都为我们的人制定出一套预案来。在实际投入之前，我们的设计师必须在头脑中储存许多信息，诸如当地社团群体的背景情况之类，他都会催着他们记录下来并使之更加条理分明，目的在于重新改组整个店面设计规程，以用更低的成本取得更快的发展、更好的设计效果。
在聘用赖特之前，我们设计部门的人一直在试图压缩每项工程的基本成本。但赖特意识到，唯有利用我们的规模优势，才有可能省下大钱。一年兴建几百家店，我们的购买力十分可观，而我们从来没有利用这一点。于是我们决定把重点放在采购上，制定标准合同并确定费用，重新考量与合同承包人的关系，对那些成本控制在标准之内的开价者，给予合同大单。
但这还不够。我们需要的是不再落入窠臼。我们的零售运作团体框算出每一个核心店铺所需要的最低设备配置，然后，设计团队和采购部门一起按低于成本 20%～30%的基准制定预算，通过直接向卖主大批量进货而获取折扣。这就意味着要有仓储空间和与之配套的设施以便及时供货。对于每家店所需的东西，如装整颗咖啡豆的抽屉和浓缩咖啡吧，我们都可以制定一个标准，这样可以批量订货，包括所有吊顶的板材。这样做的目的不是要使设计师埋在标准化的规程中，而是给他们的设计带来更多的方便。
虽然，对于一个优秀的设计师来说，模块组件工程通常会阻碍创意，但我们却找到了一种大家都能适应的方式。1996 年，我们更新了电脑系统，开发了新的软件，以帮助我们进行标准化的设备配置，解决店内固定设施以及与设计有关的成本估算。通过利用规模优势，协调施工作业与设计的关系，我们大大缩短了开店的工程建设时间——从以前的 24 个星期缩短到现在的 18 个星期，这就大大削减了开店的平均成本。这样可以把资源用到更有成效的项目上去：设计我们的未来。
赖特的目的是要把我们的设计水平提高一个档次，远远超过我们的竞争对手。他想以材质和丰富的表现手段，创造一种抒情风格的新设计，更有力地表述星巴克的理念，他想重组色彩系统，找寻另一种木材，或者更换座椅的风格，试图把星巴克体验的精髓表达出来。他指导创意团队从文化、神话中吸取元素来讲述罗曼蒂克的故事。
“好的设计并非只是漂亮的颜色，”赖特喜欢这样说，“它是把某种东西提炼出来，让人去感受。”
为了不使创意的灵感枯竭，我们建立了一个机密工作室，在西雅图星巴克中心大楼一个隐秘的角落里，我们聘用了一批艺术家、建筑师和设计师来勾画我们下一代的时尚店铺。很少有人知道这个工作室的存在。只有很少几个人有那儿的钥匙，其他人必须签过保密表格才能获准进入。我们一直把这个计划置于秘密状态，所以当新设计在 1996 年下半年问世时，人们才感受到一种巨大冲击。
早些时候，戴夫和我跟未来店面设计团队碰头，向他们解释我们对星巴克未来的设想：正宗的咖啡体验，前廊富有意味的延伸，充满韵味的氛围，既适于快速供应，又能提供宁静的闲暇之地。接着是设计师去展开进一步的工作，研究咖啡本身，琢磨是什么铸成了星巴克的安谧、魅惑和那些不可预知的因素。他们要使它成为精英阶层的第一选择。他们开掘关于海洋的神话，关于“第三空间”的理念，以及人类不同时期有关咖啡文化的艺术和文学掌故。他们还学习咖啡的调制和有关原产国的知识。他们要把所有这些信息通过壁画和形象设计，在潜移默化中传递给顾客。
设计团队摒弃了那些僵硬的、轮廓过于分明的几何图形，引入罗曼蒂克的梦幻色彩，借助柔和的暖色画面，以充满现代气息的创作表达了兼收并蓄的亮丽形象。当然，他们也艺术性地体现了我最初的意见——将浓缩咖啡制作置于显眼位置，在圆形吧台后面摆上咖啡机，旁边安装一个木制的“手递手”的平台供咖啡师傅为顾客准备饮品之用。
他们并非偷懒地采用呆板划一的外观模式，而是根据自然的四大基本元素——土、火、水、气，提炼出相应的设计理念，对应于咖啡的 4 个阶段——种植、烘焙、烹煮到芳香四溢的杯中之物。于是有了 4 种店面设计的模板，每一种都有自己的色系、亮度和基本材料，但所有这些都统摄在一个总的理念之下。比如，种植以绿色来体现；烘焙是深红和浓重的棕色，棕色用来代表咖啡；烹煮选择蓝色，是水的含义；芳香用亮丽的色系来表达，在黄、绿、白变化之间。所有这些设计思想都体现在自然肌理的材质之中，包括人工吹制的灯具，有机部件组成的吊顶。按照这 4 种基本模型，我们因地制宜地采用了各种材料，并根据不同环境作了特定的细节处理，因为城市中心区域、郊外居住区或是大学城情况各有不同。
因为要考虑到情感认同因素，整个过程就非常折磨人，其中涉及令人发晕的道德问题、功能的重新阐释，乃至核心价值的再度评估，整个儿就像是星巴克的重生。不管怎么说，这是把我曾经殚心竭虑为星巴克设计的形象打乱重组了。赖特说，他不知道哪天是否会因为他引入的一切而触发一场革命。有时候，进展是缓慢而令人痛苦的，我们早期的某些理念，或者太过前卫了，或者没找到点子上。我还是抽身而出，别管他们了，让他们去发挥自己的想象力吧。
后来，在 15 楼工作室看到了那个最终体现设计理念的实体模型店，我还记得当时自己的心理感受。亚瑟、赖特和我在一起，但我不想作任何讨论，也不想听任何解释，只想让自己沉浸在团队创造的成功感受之中。我所见到的，正是对我们原初信念的艺术表达，也就是 “天天”最初的构想。
艺术家们向我展示的是经过他们设计的形象，他们使用各种不同的塞壬形象用于店面装饰，加上完全重新设计过的咖啡标贴，这都使得我们的咖啡故事一下子就能让人抓住它的特质。这最终产生的一系列富有想象力的原创形象，使我对我们的能力所能达到的程度产生了一种敬畏感。
“真是了不起！”我说，“赶快按这个样子去装修新店吧。”
一旦通过了这些新店面的样本，我们面临的就是在苛刻的预算内营建新店的挑战，就是说不能突破现有的预算框架。这意味着要和诸多供货商重新洽谈合同。1996 年 6 月，赖特和他的团队直接从卖主那儿采购了 300 种材料，将投资总额降低了 10%。
最后的方案于 1996 年下半年公布，其中包括各有 4 个系列的 4 种组合。最典型的核心模式是“A”型店面：有 1 400 平方英尺，分为固定的座位区和可以自由组合的功能区，设计时可采用 4 种色系中的任何一种；“B”型店略小，注重空间效率的利用，同样可以选择 4 种色系中的任何一种，而建造成本更低些。
我们还开发了两种新的模型：“店中店”和“双份浓缩咖啡”。“店中店”是专为设在超市和写字楼大堂吧设计的店面，是一个缩小版的星巴克（过去认为那种地方太小而无法塞进一个完整的星巴克）。“双份浓缩咖啡”是从饮品单上借来的名字，是那种最小的咖啡吧，大致占地 8 平方英尺。这两种店面是整体式的，但也可方便地重新搭配组装。虽是小店面，但风格与星巴克毫无二致。
赖特团队面对着降低成本又要提高设计品质的难题，他们不仅实现了这个目标，而且还有了额外的成就：设计出了我们以前从未考虑过的新奇的组合方案。
星巴克于 1995～1996 年推出了“未来之店”，不再是受人诟病的“饼干模子”里倒出来的东西了。我们实际做到的甚至更出色。这就是典型的星巴克做事方式。一旦出现什么问题，不仅要搞定它，在解决问题的过程中还会产生革新动力和优雅的创意。
[1] 星巴克的咖啡票签略似藏书票的形式，不同的是藏书票多为雕版印制的黑白图形，而星巴克的咖啡票签是普通胶版或丝网印刷的彩色票签。——译者注