事实似乎表明，那些以富有创意的方式，带着深具道德感的深思熟虑投入到许多赞助活动的企业，给股票持有人带来的利益也最大。只有甘愿做好事的公司，才能使自己做得更好。
——诺曼·里尔（企业信用理论的奠基人）引自戴维·波勒的《瞄向更高的目标》
作为首席执行官，我最基本的职责是对星巴克整个群体负责，其中包括伙伴、顾客和股票持有人。另外，我对那些创造了星巴克传奇并把它建设成今天这样一个企业的前辈也负有道义责任。
克林顿总统在 1996 年 5 月的首席执行官会议上提出了“社会责任感”一词，我认为此词意味着管理层必须好好关照员工，而且对他们居住的社区也有关照的责任。
然而，“社会责任感”这个名词意味着什么呢？有些企业把他们的赢利所得抽出百分之几去做慈善事业，贩售不喷农药的有机农产品或发起试图拯救热带雨林的活动，并以“社会责任感”来诠释他们的举动。我们无法使用这个名词来形容星巴克，部分原因是我们公司没有任何政治取向，我们在内部鼓励多元化和多种观点并存。不过，当有人把我们归类为热心公益的企业，我们也不反对，因为“对我们的社区和环境保护作出积极的贡献”是我们的使命之一。
当然，作为一个大量用人的公司、一个上市公司，星巴克需要维持和发展企业。我们需要产生利润以证明这是一个健康的管理良好的公司。事实上，我们从未发放过红利，所有的利润都回馈商业运作了。
有些股东认为公司不应捐赠那些慈善事业；他们只是直截了当地这样表示，并未通过手里的股权作出裁定。而我自有不同想法。为了反映我们伙伴们的集体价值，我们认为星巴克应该支持我们门店所在的社区，应该参与我们的咖啡原产国某些值得支持的活动。
由谁来认定哪些活动值得支持，或是应该采用何种方式来支持？如果这些活动与我们的品牌建设和公司发展产生冲突，该如何来承担这些责任呢？随着公司的发展而塑造出与众不同的形象，诸如此类的问题出现得越来越多了。
当夹尾巴狗成了赢家时，欢呼声没了
在星巴克上市之前的 1992 年，我们是西雅图一家拼命想要做大的公司。一旦我们成了大公司，公众的态度就开始转变了。某些群体中那些曾坚决支持我们的人开始攻击、诽谤我们。一旦他们觉得我们不再是夹着尾巴的狗，他们就要找机会把我们打压下去。
相对于每周 500 万名心满意足的顾客，诽谤者在人数上算是少的。可是，当你真诚地想以高标准来建设一个企业时，当自己的意图被误解甚至歪曲时，你会忍不住感到相当沮丧。
大多数顾客和股东还是把我们视为一个讨人喜欢的本地公司，一个受欢迎的“第三空间”咖啡馆，一个总是新招迭出、大胆进取的优秀企业。但正是我们的成功引起了一些人对我们的怀疑，他们甚至对那些最糟糕的传闻也深信不疑。我曾被人称作“咖啡大鳄”，被指责为一个高傲的小气鬼。这就是成功的另一面，真叫人吃不消。
大公司的主管一般都习惯于被人称为“大鳄”，人们只关注你发达起来的过程。当星巴克开始成为靶子时，我们简直无法招架。我们觉得自己是个好人，是一条夹着尾巴奋斗的狗，所以我们根本不相信会遭到别人的攻击。一开始，真被那些误解给搞糊涂了。我们真诚地对问题作出答复，有时也就忍气吞声了。
你应该遵守哪一种行为准则？
我们建立星巴克之初就把企业的标准定得很高，却没有预想到，有人竟还因为我们的高标准而发难。事情发生在 1994 年下半年，一个危地马拉激进团体的下属组织散发小册子和信件，发起反对我们的运动。
这事情要从头说起。1989 年，作为美国援外合作组织在西北地区的负责人，皮特·布劳姆奎斯特一天早晨在星巴克排队买卡布奇诺，他拿起一份星巴克的《咖啡世界》小册子浏览着，上面有戴夫·奥尔森的照片，还有与我们有采购关系的咖啡原产国的地图。所有我们采购咖啡豆的那些国家几乎都是美国援外合作组织开展卫生、教育和人道主义援助计划的地盘。“你们这张地图差不多覆盖了美国援外合作组织所帮助的所有国家。”皮特回忆说。
他找到了戴夫，磋商星巴克向援外合作组织捐赠事宜，双方在这个问题上一拍即合自是在情理之中。戴夫曾去过世界上每一个咖啡产地国家和地区，只有他才真正了解那些第三世界农村地区的贫困状况。他向那些生产优质咖啡豆的农庄支付较高的收购价，认为这样做就是对当地经济的一种支持，也能促使咖啡农用心栽培高品质咖啡豆。毫无疑问，我们的生计也须依赖咖啡农，所以他非常热心于通过一个有信誉的组织来帮助当地人改善生存环境。
戴夫和我谈过有关援外合作组织的事情，我们两个都喜欢这样的途径。援外合作组织的活动并不仅仅是给饥饿者解决温饱问题，他们要开展教育，增强当地人的卫生意识，帮助他们解决清洁的饮用水问题，通过这些途径来改善那些国家贫困人群的生活状况。虽然当时我们还只是一个规模不大的自募资金企业，每年销售额仅 2 000 万美元，但我们还是愿意通过援外合作组织来回馈咖啡生产国。
不过，那次我们没有捐赠。1989 年星巴克正急于扩张，在 26 家门店的基础上又增加了 20 家门店。我们还在亏损——仅一年就亏了 100 多万美元。我们须在向董事会提呈慈善捐赠之前把亏损弥补回来。但戴夫和我确立了一个目标：一旦公司赢利了，我们就开始向援外合作组织捐赠。
1991 年，戴夫·奥尔森去非洲考察美国援外合作组织在肯尼亚的项目开展情况。他访问了学校，目睹了数百个非洲孩子在阅读援外合作组织的杂志《黑白鹊》，他们从杂志上学到了许多知识：医疗卫生、家庭与社区、土地垦殖、环境保护与乡村发展。200 个肯尼亚年轻学生唱起了肯尼亚国歌，为他们和他们的家庭祝福，戴夫的眼泪流了下来。他回来后便计划与那边结成一种固定关系。
1991 年 9 月，我们终于赢利了，星巴克和美国援外合作组织宣布结成伙伴关系，并以肯尼·基的公益音乐会作为开端。我们不仅每年至少向援外合作组织捐赠 10 万美元，而且还向皮特·布劳姆奎斯特保证，我们将把援外合作组织的精神融入星巴克事业的方方面面。我们开始在店里和通过邮购出售援外合作组织印制的咖啡样册和其他与该组织有关的物件，比如马克杯、背包和 T 恤等。顾客买走这些东西，所付的货款中有一部分是捐给这个组织的。我们还搞了以援外合作组织为主题的门店装饰，包括带有它们标识的非常独特的售货亭，举办过名为“咖啡之语”的作文比赛。另外，还通过举办肯尼·基和玛丽·蔡平·卡彭特的慈善音乐会来赞助援外合作组织的工作。
我们向援外合作组织捐赠的金额每年都在增长，一直到 1993 年，我们都是该组织在美国国内最大的赞助公司。1996 年，在援外合作组织成立 50 周年庆典时，我们派出了三位合伙人——戴夫·奥尔森、唐·瓦伦西亚和活动策划专家维维安·玻尔，他们在基金募款的登山活动中攀上了非洲乞力马扎罗山的顶峰。我们对援外合作组织的捐赠在 4 个咖啡生产国开展了项目，这些国家是印度尼西亚、危地马拉、肯尼亚和埃塞俄比亚，这些项目包括清洁水饮用工程、医疗卫生培训和扫盲活动。还有一个在埃塞俄比亚的塞格半岛帮助小咖啡农的新计划，传说那儿是人类最初发现咖啡的地方。我们所支持的是有助于当地持续发展的计划，能够拯救生命的项目，这样一来，当援外合作组织转向其他项目时，原有的项目在较长时间内还能继续发挥作用。
由于跟援外合作组织结成的伙伴关系已经成为我们引以为豪的资本，所以当 1994 年圣诞节前夕，那个以芝加哥为基地的危地马拉劳工组织到我们店里散发传单，这不能不让我们大吃一惊。他们的传单完全是误导性的，且极富煽动性。他们声称，危地马拉的咖啡农在非人的生活条件下种出的咖啡豆每磅只能赚到两美分，而星巴克的咖啡豆每磅却售 9 美元。他们的传单使大家误以为，那些咖啡农是从星巴克领取工资的。最后，他们号召大家给我写抗议信，并组织抵制星巴克的活动。
可以想象，我们当时完全被搞懵了，因为我们不仅没有这样的行为，而且事实上任何一家咖啡公司都不可能做这样的事情。出于公共关系的考虑，我们没有利用赞助援外合作组织在那些国家的项目把自己打造成慷慨解囊的形象，而现在我们都不知道是不是错在没有把自己做的好事宣扬一下。显然，我们必须对这种攻击作出回应，可是该怎么做呢？
接下来的几个星期里，我们接到几十个电话、数以千计的明信片和激愤的来信。好心的人在信中要求我们把咖啡农的日工资提高 3 倍，而有些人则指责我们跟援外合作组织的长期合作是“施舍”。其实我们的咖啡采购量只有世界咖啡总产量的 1/20，咖啡豆的价格是由国际商品贸易所决定的，人们似乎相信我们有能耐一手改变危地马拉的咖啡生产格局。
事情很快就清楚了，星巴克成为靶子的原因是：我们既是著名咖啡品牌，又是一个有诚信原则的公司。恰恰就是因为我们对援外合作组织的捐赠，使激进团体意识到我们对第三世界咖啡农的问题相当在意。他们的目的是，借助我们的购买力，根据他们的想法去进行社会变革。我们过去的一些支持者甚至对我们发出这样的诘问：“为什么不干脆停止购买危地马拉咖啡豆呢？”但我们知道这种对进出口贸易商的抵制——甚至只是口头上的抵制——到头来伤害的只会是那些最缺少自我保护能力的人——咖啡农。
这些抗议者根本不知道，正因为我们不可能自己种植咖啡，我们才不可能掌握咖啡的产量，不可能掌握由哪些人来采摘，给那些咖啡农多少工资。我们所采购的危地马拉咖啡豆来自几千个不同的种植场。运到我们这儿之前经过了加工、打包和运到出口商那儿诸多工序。我们能检查出质量好坏，却不可能轻易分辨出哪一包是哪儿种植的咖啡，因为打包货运的咖啡豆，事实上已经不能确切区分具体来自哪个地区、哪个种植场了。我们也是顾客，甚至还不是最大的主顾。如果我们拒绝从危地马拉出口商那儿购买咖啡豆，他们也会卖给其他咖啡公司。那样，我们的顾客就会流失，而咖啡农的境况也不会得到任何改善。
我们不会盲目屈从那些对我们大加挞伐的团体。然而，咖啡农的劳工问题却让我们忧心，我们甚至不愿意再有一个顾客认为我们会对此袖手旁观。于是，在与戴夫和董事会商议后，我们决定研究一下这些问题，看看是否可以为我们的援助行动建立一个行动准则。
2 月份，在接下来的年度会议上，我作了一个建立行动准则的公开承诺，制定了向咖啡生产国提供援助的行为指导原则。我也解释了远比抗议者眼中看到的更复杂的情况。人权活动激进分子对这个决定大加赞扬，但是我告诉他们，事情并不那么简单。“我不想签一个自己做不到的协议。”我当时这样表示。
接下来的 6 个月，戴夫领导一个深度研究小组仔细分析有过同样遭遇而且也同样制定过行动准则的那些公司，比如李维斯、盖普、杰西佩尼和锐步，同时也认真研究了我们自己的信念、道德价值观和对供应国的态度。他与那些激进团体的代表会面谈话，还邀请美国援外合作组织和危地马拉咖啡协会的代表一起讨论。他努力使这些会面和商讨呈现出积极而富有建设性的基调。他要传达出去的信息是：对星巴克的攻击并非找准了一个不顾体面且毫无个性的企业，星巴克恰恰是一个与批评者持有相同价值观和目标的实体。
1995 年 9 月，戴夫和他的团队完成了“星巴克责任承诺”的行为参照标准，大体框定了我们的信念和意向，也包括某些特定的帮助改善咖啡生产国农民生活质量的短期项目。我们用的是“行为参照标准”这个说法，而不是行为准则，这是因为我们的指导原则不可能跟那些找人代工的牛仔服和运动鞋厂商采用一个标准。以李维斯为例，世界上有 600 多个互不相关的工厂给他们贴牌生产，每家工厂都有自己封闭的厂房，要在那儿控制生产条件不难做到。而星巴克则完全不同，我们并非直接从数以千计的咖啡种植场采购咖啡豆，我们根本不可能对生产环境进行实质性的掌控。
曾有人建议我们对那些达不到我们标准的危地马拉的大种植园施以削减咖啡豆采购量的惩罚性方案，考虑到实际执行标准的难度，我们终止了这个方案。不过，我们制订了一个帮助供应商理解我们的价值观的工作计划，包括与咖啡生产地全面沟通，向他们解释我们的目标，通过访问咖啡生产地，进一步搜集信息，更审慎地选择原产国。我们的目标是以某种也许可以衡量的方式来尽自己的一份力量，对此，我们完全可以向公众作出解释。
就我所知，没有一家进口农产品的美国公司为国外供货者制定过行为准则。可是，在我们宣布了自己的行为参照标准后，还是有人批评我们的纲领没有切中要害。
1997 年年初，我们与一家推广相关技术的国际组织联手行动，加大对危地马拉小种植园和贫困人口的扶助力度，通过提高种植质量和拓展市场来增加他们的收入。我们用 7.5 万美元的第一笔捐赠创办了一个循环式基金，为生产者提供合作贷款，建立一个可以最大限度减少环境破坏的湿咖啡豆处理中心。我们扶助的大部分咖啡农都挣扎在贫困线上，他们只靠一丁点土地上的产出来维持一家人的温饱，饱受疾病和营养不良的折磨。这些工作只不过是第一步，但在我们眼里，这是一个可能扩大到其他国家的革新计划，也许能使其他咖啡生产国同样受益。
传单事件在责任感问题上给了我们一个反面教训。正是责任感，使你有可能成为某些目标宽泛的利益团体攻击的目标，还有，那些意见纷纭的人们也会向你发难。在温哥华，我们的店铺曾被人喷了油漆，某个团体进来撒传单又肆意捣乱，就因为星巴克赞助的温哥华水族馆养了几头鲸鱼。还有些团体要我们向合作伙伴百事可乐公司施加压力，停止其在缅甸的生意，说是那里人权状况比较恶劣，弄得我们也不能在缅甸做生意。甚至奥杜班协会奥杜班协会（美国一个保护野生动物及自然资源的团体）也向我们提交请愿书，申言保护候鸟，说是由于开辟咖啡园，那些鸟类赖以生存的森林被砍掉了。
一个公司在发展过程中，它的价值观不可避免地会受到挑战，而那些挑战往往以不可预测的方式出现。大的、成功的企业应该比小企业承担更大的社会责任，也理当慷慨大度，但是以不可理喻的高标准来要求它们，也不现实。
要对雇员、对社区、对股东以及更伟大的善举负起责任，意味着要仔细平衡好它们与企业竞争性利润间的关系，你必须十分确信自己的价值观，并老老实实地把握着搞好企业与履行社会责任之间的平衡关系。如果你去激怒供应商，如果你与顾客群体疏离，如果你把太多的时间和金钱花在社会活动上，你就不可能建立一个强有力的生命长青的公司。如果你的公司失败了，或是没能发展起来，你就不再能够承担起社会责任了。
在星巴克，我们必须认真考虑什么是我们承担得起的，什么是我们认为正确的。这也是我们在财务并不宽裕的 1996 年早期就一直与美国援外合作组织保持联系的原因。我们于 1997 年建立了星巴克基金会，聘任皮特·布劳姆奎斯特为基金会总干事。当然，我们会根据自己的价值观和信念来赞助和支持一些慈善事业，而不是听从他人的指令。
“别说我们什么也没做，”戴夫对我们的批评者说，“我们做得比你们要求的还要多。”
不管别人怎么评价，我们还会继续以当年处于劣势时的价值观坚持自己的处事态度——不管有没有欢呼声。
当环境道德与基本生意冲突时怎么办
当你以高度的道德标准来运作一个公司时，有时候你都不知道怎么来维持这一标准。
且说星巴克杯子的案例。
二十多年来，星巴克外卖咖啡一直是用加塑料杯盖的纸杯。就是这个杯子使我们不断受到指责，这似乎成了一个我们的价值观与服务顾客的要求背道而驰的陷阱。
事情是这样的：盛满热咖啡的纸杯握在手上可能很不舒服。浓缩咖啡和拿铁还不算烫手，因为里面加了蒸过的牛奶，已使温度降了下去，但通常的滴滤式咖啡和美式咖啡就比较烫了，因而，我们又在里边塞进一个纸杯，这样拿起来不至于太烫手。
出于为方便顾客的考虑，双层杯子自然更好些。但每次我们用双层杯子装咖啡，就意味着多了一倍的垃圾——显然这种物质浪费很容易让人质疑我们的环保意识。在西雅图这样一个环保意识相当强的城市，我特别留意这类涉及浪费的问题，因为它特别容易惹上这类麻烦。
如果你去问问星巴克的伙伴们——许多人都是 20 岁上下的年纪——他们最关注的问题是什么，十有八九是环保共识。他们讨厌一走出星巴克就看见被人扔掉的纸杯、丢在人行道上的餐巾纸、用过的一次性塑料杯盖。他们喜爱咖啡，却不想为垃圾填埋地增加更多负担。
星巴克对这种关注作出的回应是承担环保义务。一个高水平的团队一直在研究一套系统有效的办法，如何减少、重新利用以及循环使用废弃物，还有如何为社区的环境保护作出贡献。
我们开发了也许是独一无二的环保方案。为了配合门店的努力，我们在全公司范围内组建了一个绿色团队，由来自各地区的门店经理组成。他们每年与高层管理部门和来自各部门的代表一起开 3 次会，就像对待市场营销和零售运作一样，研究如何配合“地球日”活动计划、指导回收利用物资，并在环保方面发起新的创意，他们会将新创意带回各自的地区。我们非常重视从伙伴那儿得到的关于环保的最好的想法。我们不仅对环境保护相当敏感，而且在这一领域中也一直走在前头。
在每个区域，大约 10 家门店就有一名环保联络人，由这个人负责配合社区的环保行动。大多数门店都指定一名伙伴负责监督废物回收利用，并考虑如何减少废弃物。各店经常举行“绿色清扫行动”，派人去邻近社区，甚至附近的海滩、公园、停车场和各处角落去捡垃圾。我们鼓励顾客支持我们的环保行动，如果自带杯子来喝咖啡，我们会给予折扣鼓励。如果顾客指明是在店里喝而不是外带，我们就用普通杯或陶瓷杯盛咖啡。
我们的努力并非总是尽如人意，但它至少能确保我们从事这项工作的人都意识到自己的环保目的。
通常好的点子总是先出自基层店，然后一层层向上传递。有一家店撤掉了餐具柜上的塑料刀叉和勺子，仅在顾客指明要的情况下才提供。这一创举大大减少了塑料刀叉的丢弃量。有个地区则是另出一招，他们和本地奶业公司协商回收用过的奶盒。这方面的点子须依赖当地的店铺，因为全美各地有各种各样的回收利用的服务方式。
1994 年 10 月，我们从华盛顿大学商学院请来苏·玛克林伯格担任环保事务指导。在她加入我们公司时，我们已在包装和运输环节上采用了许多减少污染和浪费的措施。但她回想起来，并没有许多“唾手可得”的事情可做。她决定从对最困扰我们的环保问题——双层纸杯入手。
1995 年，我们组建了一个“热杯团队”，从环保事务、采购、市场、研发、零售、食品与饮料各部门抽调来一些人员。第一步就是与供货商协商解决办法。他们觉得替换纸杯的第一个选择是聚苯乙烯，这种材料用来盛热饮料远比纸杯好。
我们选择了三种聚苯乙烯杯子，在 250 名特定群体的顾客中试用。最后选中了一种薄型压塑杯子，这种杯子在便利店和加油站用得很多。我们在丹佛定制了大量印有星巴克标志的杯子投放试用。有些顾客觉得这种杯子比双层纸杯要好，可也有许多人觉得不好。聚苯乙烯杯子不是人们对星巴克的质量期待，而且在公众看来，塑料甚至比纸更不环保。处置用过的杯子须运到加利福尼亚的一个聚苯乙烯回收工厂。事实上，从技术上说，聚苯乙烯的回收利用是可行的，但许多城市没有这样的回收工厂。
还有一个实际的麻烦：一般来说我们的顾客都拿着杯子从店里出去。门边搁放着垃圾桶，但对于那些离开店堂饮用的顾客，这只桶形同虚设。而任何一个打算在店里喝完咖啡的人，一开始就会要求使用陶瓷杯。实际上，大部分顾客不可能再次使用自己用过的聚苯乙烯杯子。
在当时，改用聚苯乙烯杯子每年也许能为星巴克节省 500 万美元——而当未来的店面成倍增长时，这个数字会更加可观。但我们还是决定不用，因为它并没有解决环境污染问题，并且与我们的形象也不符。
我们开始寻找一种更好的纸杯，但找不到符合我们要求的杯子。于是只能加一层纸套来取代双层纸杯，我们在通常的咖啡纸杯中间套一个带皱纹的卡纸圈。这种纸套所用材料只有第二只杯子的一半，其中甚至还含有一些可回收利用的成分。在把自己的标志印在上面时，我们意识到杯套不可能给我们省什么钱，但我们还是决定用它。
为了彻底解决这个问题，我们决定看看其他公司是怎么解决的。1996 年开春，苏找到了环境保护基金会，他们与麦当劳一起找到了一种比以前包装汉堡的塑料盒更为环保的材料。为了帮助公司发展环保项目，环境保护基金会和教会仁爱基金会一起建立了环保创新联盟。1996 年 8 月，星巴克和这个联盟一起致力于减少咖啡供应中的有害物质行动。我们的目的是，通过可反复使用的杯子和采用新的环保型一次性杯子来减少可弃型杯子的使用。
我们前后跟 45 拨人进行过接触，包括纸杯供应商、工业设计师等，任何我们认为有助于解决这个问题的人，我们都找过了。我们和其中 25 人讨论了他们的创意和样品，列出一个有 8 种杯子的单子，把这些杯子投放到 3 个城市的特定群体顾客中试用，又从中选出 3 种杯子再作市场试验，那是 1997 年夏天在西雅图、芝加哥和波士顿进行的。我们是想在 1997 年秋天把下一种杯型最终确定下来，以便在 1998 年投入生产使用。
给你自己定下一个更高的标准是要付出很大代价的，并会耗费大量时间。它要求你为此花上大量的时间和金钱去处理许多问题。也许在其他公司看来，这都是一些可以忽略不计的问题。当找不到解决办法时，你必须硬着头皮做下去，直到解决为止。
这是一个持续不断的拼搏过程。但我们在乎人们的感受，在乎我们的伙伴所想，在乎我们的顾客所信。所以我们坚持要这样做。