那些在可怜巴巴的夜梦中退闭心智的人，醒来时会发现一切都很虚空；而在白日做梦的人则面对风险的挑战，因为他们睁着眼睛实践梦想，使之变为可能。
——T·E·劳伦斯[1]
迎接我的是那个阳光灿烂的下午，8 月的一个星期五，在律师楼里签署完收购星巴克的大量文件，我走了出来。街上的行人熙来攘往，好像只是一个平常日子，我觉得一身轻松，因为杰瑞和戈登都已在合同上签字了，我也签了——一份接一份。核对表也给在座的人传阅过了。我和每一个人握手，接受他们的祝贺。现在星巴克是我的了。
我和斯考特·格林伯格不由自主地走到街对面的哥伦比亚中心，走进我们第一家“天天”咖啡店。那会儿是下午两点，夏日的午后，里面只有一个顾客，一个凝神沉思的女子靠窗而立。我和咖啡师傅打了招呼，他还不知道我们刚刚完成的企业转变。他给我做了双料的浓缩咖啡，上面加了发泡奶沫，高高地堆在咖啡杯上——给斯考特做了卡布奇诺。我们坐在靠窗的吧凳上。
我们两人都是 30 岁出头，几年前才在篮球场上相识，而现在却在一起运作 400 万美元的大生意。这可是明摆着的，斯考特作为公司的律师，而我一个刚加入时的雇员这会儿成了公司的总裁。
斯考特把公司的计划书摆在我俩之间的桌面上，厚达 100 页的机密文件是我们用来募集资金的。上面印有“天天”和星巴克的两个标识。当初我们以十二分的细心来起草这些文件，清清楚楚地开列出“天天”收购星巴克的条款。有好几个月这份计划书几乎成了我们的“圣经”，现在看来算是完成历史使命了。这是一个令人振奋的时刻，是你几乎不敢相信自己曾身历其中的时刻。斯考特举起手里的咖啡杯表示祝贺，他的眼睛闪闪发亮。“我们做到了。”我们一起感慨。
回归星巴克大家庭
接下来那个星期一的早上，1987 年 8 月 18 日，新的星巴克诞生了。
我再次穿过老式的咖啡烘焙工厂的前门，以前也曾多少次经过这道门，然而，这一次是作为一个拥有者和公司总裁的身份穿过这道门。我径直走向咖啡烘焙机，那位烘焙工人微笑着在我背上拍了一下，便转身去侍弄冷却盘上的咖啡豆，那上边都是新烘焙好的咖啡豆。我把手指伸进温热的、芳香的咖啡豆里，抓起一大把，慢慢地在手指间捻弄着。触摸咖啡豆会提醒我注意所有关于星巴克的现实问题，这后来成了我的一个日常习惯。
我走进工厂，人们向我微笑，拥抱我，欢迎我，就像是回到家里一样——这香味，这声音，所有这些熟悉的面庞。盖·尼文在那儿，一头明亮的金发，还有德勃拉·蒂帕·霍克，他现在管理着 5 家店。我很高兴见到德夫·西莫尔和汤姆·沃尔茨，他们是烘焙工。虽说表面上他们都向我表示祝贺，但我知道，一些星巴克雇员内心会忐忑不安。他们的生活被改变了，他们在决策过程中没有说一句话的份儿。他们知道星巴克将会发生变动，但他们不知道会变成什么样子。我会使咖啡的质量下降吗？我会让一些雇员悄悄走人吗？或者，我会忽视他们在职业上的升迁要求吗？我那个快速增长计划行得通吗？
10 点钟左右，我把每个人都召集到烘焙工厂的一个大会议室里。这是第一次会议。
我的兴奋多于紧张。我在一张卡片上已经写下了 5～7 个要点，以提醒自己在大会上讲话时要注意的事项。
这些要点是：
1.发自肺腑的讲话。
2.设身处地为他们着想。
3.与他们一起分享一个大梦想。
但我一开始讲话，就发现根本用不着卡片上的提醒要点。
“我感到回来真是好，”我一开口就这样说，屋子里的紧张气氛开始缓和下来，“5 年前，我为这个公司改变了自己的生活。我这样做是因为我意识到这儿有你们的激情。我所有的努力都是为了要成为这个公司的一员，成为有共同理想和远见的团体中的一员。我在你们身上看到了这种远见和理想，我敬佩你们。
“我今天来到这里，是因为我热爱这个公司，我热爱这个公司所代表的一切。”我告诉他们，我们要携手打拼，我们能够把星巴克渗透到西雅图人的心里，并以多种形式发展到全美范围去。我们有能力把咖啡买卖做成一个非常大的行业。
“我知道你们心里有些不踏实，我知道你们的担忧，”我说，“你们当中有些人甚至还有些愤怒。但是如果你们愿意在途中与我一起同行，我向你们保证，我永远不会丢下你们不管，我不会让一个人落在后面。”
“我要你们相信，如今我在这儿不会做任何有损公司尊严的事。”
对于我来说，和他们讲这番话并不困难，因为我曾是他们中的一员。
我宣布我的目标，是建立一家全国性的公司——我们所有的人将来都会为它的价值和行为准则而骄傲的公司。我谈到了自己对公司发展的见解，并保证我的方式只会给星巴克带来增值，不可能让其贬值。我坦率而真诚地向他们解释，希望在座的人能参与这个决策的进程。
“5 年后，”我告诉他们，“我要你们回忆起今天，并且能够说，‘我一开始就在这里，我参与了把这个公司建设成一个伟大企业的过程。’”
最重要的是，我要他们相信，不管有多少投资者，别人拥有多少股票，星巴克都是他们的公司，而且一直都会是这样。无论在精神上还是实质上，星巴克都属于他们。我告诉他们，星巴克最好的时光已经到来。
我一边说话一边看着他们的脸。一些人看上去愿意相信我所说的话，但还有些戒心。其他那些持怀疑态度的人，打算不想再干下去的人——至少还没有表态。
这是我从里到外都非常了解的公司，回到这儿我又有了不可思议的优势。我了解所有的环节，无论是它的缺陷还是长处。有了这种洞察，我就可以预见什么是可能的，什么是不可能的，以及我们可以走多远。
可是没过几天，我发现了自己的认识中有一条沟壑：星巴克的道德标准非常糟糕。在我离开的那 20 个月里，公司内部的分歧愈益加深。人们变得愤世嫉俗、心怀戒意，那是一种才华不被赏识而无以施展的沮丧。他们感到被前任的管理层抛弃了，而对于我的到来则又有一种焦灼心理。我最初加入星巴克时那种无处不在的信任和共识差不多已消磨殆尽了。
一个一个星期过去，我对这种毁坏程度有了全面的了解。显然，对我来说，建成一个管理层和雇员之间相互尊重的人际关系良好的新公司，已是我的当务之急。如果不能解决这个问题，我所有的目标、所有的梦想都会化为乌有。
这对我是一个极大的教训。一个企业的计划不仅只是写在纸上的那些文件，如果公司的员工只是持放弃态度，甚至那些最宏伟的企业计划书也只会是一纸空文。公司员工与领导层若非有同样的行动目标和热衷程度，要发展公司的计划是不可能持久的，甚至不可能适当地实行。员工们会不接受这个计划，除非他们相信领导层的判断力，并且相信他们的努力能得到认可和受到重视。
从“天天”那个小小的团队就可以看出，如果他们相信自己所做的事，并以由衷的热情去做，很少的人手就能取得很大的成就。我知道，如果星巴克人的热情能够被激发出来，成就一定会大得多。
要赢得星巴克雇员的信任，唯一的方式就是真心对待他们，与他们分享我的计划和展望未来的兴奋；接下来，就要兑现我所说过的话，把我向他们保证过的东西给他们——如果不能更多，也必须有。如果不能让他们看到我的实际行动，那些保证在他们看来就是空话。
但这需要时间。
开上快车道
“缺乏管理经验”是写进我的收购文件的一个风险因素。这是一个过低的评估，我掌管一般性的公司有将近两年的经历。戴夫·奥尔森打理过一家小小的咖啡吧，他倒是有 11 年的经验。我们的财务总监罗恩·劳伦斯，在好几家机构做过会计和财务总监。克里斯汀·戴能够应对任何交给她的事情，只是她从未当过经理。
我们 4 个人现在完成了把星巴克并入“天天”的大手笔动作，而且还将在 5 年内开 125 家门店——这是我们对投资人的承诺。我们计划随着自己专业水平的提升，能在第一年开出 15 家门店，第二年再开 20 家，然后第三年开 25 家，第四年 30 家，第五年 35 家。应该没有问题。销售额做到 6 000 万美元，利润也会随之增长。这计划看上去不错。
我从来不会将就着把事情对付过去，我要做就要做到完美。为了实现这一目标，我得抓紧时间边学边干，需要尽快聘用有经验的经理，采取有效步骤赢得星巴克雇员对我的支持。
意识到该做什么、必须做什么，使我在心理上对事业的艰巨性作好了充分准备。在那些日子里，我感到自己就像是顶着狂风穿越隧道。那些我前所未见的紧迫性问题接踵而至，其中任何一个麻烦都能把我的脑袋揪掉。
第一个星期一，一大早我被告知，一个关键岗位的星巴克烘焙工兼采购员决定辞职。对我们来说，他的离去并不仅仅意味着失去一个有经验的烘焙工和采购员，毫不夸张地说，这弄得戴夫·奥尔森不得不没日没夜地琢磨采购业务和研究复杂的烘焙技术。幸运的是，他干得兴致勃勃。
这一变故对于戴夫来说倒有一份意外之喜。他和我一样有付出也有所得：掌握了一项新的技能。由此开始了他在世界著名咖啡产地的寻觅之旅，去跟生产商打交道，熟悉咖啡产业链的经济结构。凭着对酒类的最挑剔的品位，他一直是我们中间鉴赏咖啡最有价值的“鼻子”。现在，他那套本事又在不同的源头上得以融会贯通，这一来星巴克咖啡的品质必将得到更大的提升。
我们都习惯了去做不可能完成的事情。在最初的两个月里，罗恩·劳伦斯停止了募股，但必须把星巴克的财务账目与“天天”的合到一起，一起录入新的电脑结算系统中去，于是转换会计系统就让他折腾开了，除此以外，他还要编制年终财务审计报告。“大功告成，”在清理完自己的账目后，他问，“还有什么要干的？”
我自己这边亟待处理的事儿更多。我意识到需要有人帮我打理星巴克，这人必须是一个有经验的公司经理。我去见了一个朋友介绍的人——劳伦斯·梅尔茨，他比我年长 15 岁，有着 20 年的企业工作经历，其中有 8 年是在一家效益不错的生产饮料的上市公司当总裁。
劳伦斯在 1987 年 11 月成了星巴克的股东，并担任公司执行副总裁。我让他主管企业运作、财务和人力资源方面的事，而我自己则负责公司发展计划，还有不动产、产品开发、市场和总体营销，以及处理与投资者关系等。
我们小小的管理团队来不及盘查我们快速发展中的欠缺。我们一上来就有点迫不及待，只是一个劲儿地朝前冲。瞻望未来，我看见的是一幅生机勃勃的缤纷画面——不是那种色调沉闷的静止生活。
既然已跟星巴克合并，原先“天天”拟于 5 年内开出 50 家门店的计划似乎没必要再提了，但我在 1987 年向投资者许诺 5 年内开出 125 家星巴克门店，实际上已包含了这一计划。我们总有一天要走向公众生活。顾客们将会非常敬重我们的品牌，“来一杯星巴克”将来会成为他们挂在嘴边的话。新的咖啡馆会在西雅图以外的许多城市开张，没准我们真能改变美国人喝咖啡的习惯。
许多人对我说过这是不可能的事。但这对我和对星巴克的伙伴们来说正是其魅力的一部分——把老规矩搁在一边，抓住不可能抓住的机遇，攀登难于登顶的巅峰。
当然，我对企业成功与否的判断标准并不是增开新店的数字。我要创造一个最出色的咖啡品牌，创造一个运作良好的对公司同仁负责的企业。我想要把企业提高到这样一个标准：使我们的人为在这里工作而感到骄傲，因为这个企业关心他们，成为他们的一个共同体。
在早期的那些岁月里，我在致力于建立他人对我的信任的同时，开始构想一个最终要建成的公司的模样：要在公司里培育出一种以人为本的氛围。这应该是星巴克企业使命的精华所在。如果不是大家都对此深有共识，要取得成功是不可能的。为了实现这个理想，我们的企业就应该做到：看重自己的员工，由此而激发他们的创造力，并与共同努力创造长期利益的团队共享成果。
我想建立的是这样一个公司：它的长期兴旺基于自己的价值观和指导原则的竞争优势。我想要吸引和雇用那些为着同一个目标一起工作的人，他们不会窝里斗，喜欢挑战人家以为不可能达到的目标。我想要创造这样一种企业文化，即个人在其中不仅能得到满足，而且能够得到他人的尊重和羡慕。
我不做小梦，我做大梦。
如果你想要建立一个伟大的企业，你就必须有勇气去做伟大的梦。如果你只是做小梦，你所取得的成功也不会大。对许多人来说，也许那也够了。但如果你的目标是要让人刮目相看，那么，勇敢些。
谁想要唾手可得的梦呢？
是“天天”还是“星巴克”？
收购星巴克以后，我作了有关统一企业标识的重大决定：我们是保留“天天”的名称，还是统一到星巴克的名号下？
对大多数亲手创业的企业家来说，放弃自己第一家公司的名称就像是丢掉了自己的孩子。在感情上，我对“天天”无疑眷恋有加，这是我从一无所有的境况中一手拉扯起来的。然而，星巴克的名称却更加广为人知，而且我知道自己心里也认定选择这个名字肯定没错。不过我还是要跟“天天”的初创者们去认真权衡一下利弊关系。
为了验证自己的直觉，我找了泰瑞·海克勒，就是他在若干年前帮着起了星巴克这个名字。他还给西雅图几个成功的企业和产品起过名字，其中包括大名鼎鼎的 CINNABON 肉桂卷连锁店、ENCARTA 百科全书电子版、VISIO 操作系统。我决定召开两次会议——分别是主要投资者和雇员——来讨论这个问题。我要求泰瑞分别在两次会议上向大家表明他的推荐意见。
他的意见是用星巴克的名字。他说，“天天”这个名称不容易拼写，发音也难，人们更难以理解其内在含义。由于开张还不到两年，在一定范围内尚未获得相当程度的认可。这个意大利文名字虽说是表明了浓缩咖啡的意思，但问题是我们都不是意大利人。
反过来说，星巴克这名字则具有某种魔力，它会挑动人们的好奇心。在西雅图也确实营造了毋庸置疑的氛围和凝聚力。还有，加之邮购快递业务的缘故，目前这个名字已为全美消费者所知。星巴克不仅意味着一种独特而有魔力的商品，而且具有地道的美国味儿。最困难的是说服“天天”最初的那些雇员，他们热爱这个意大利名字，因为它抓住了浪漫和正宗意大利浓缩咖啡的体验。这个小小的“天天”团队已经成为一个联系紧密的大家庭，他们很害怕曾为之努力奋斗的事业会被他们视为有着 15 年经营经验的巨头给吞噬掉。
在经历了多次的心灵交流之后，我们最终确定把“天天”的名字搁在浓缩咖啡吧的字样下边，上面则换成了星巴克的名字。在事情发展的整个过程中，我明白我必须放下自我。
出于对公司长期发展的考虑，我们让大家斟酌哪个名字最具竞争力，这名字必须是人们能够认同并容易记住的，必须能与人们的精神发生某种联系，必须能给大家带来利益。这样一个名字，只能是星巴克，而不是“天天”。
为了体现两个公司、两种企业文化的联姻，泰瑞设计出融合两个公司标识的标识。我们保留了星巴克标志上带着星星冠冕的塞壬图案，但又把塞壬的形象设计得更现代一些。我们丢掉了它那老派意味的棕色基调，代之以“天天”标识上那种鲜亮的绿色。
我们逐家地去换掉星巴克原来的店铺标识，把棕色换成绿色，把旧大陆的老面孔变为意大利式的优雅。在这番改造中，我们也对店铺和商品进行了重新包装，一切基于新的营销策划理念，使所有的店铺既适合销售整颗的咖啡豆，也能让顾客落座饮用浓缩咖啡。这两者的结合创造出一种新的店铺模式，更像是零售店而不是餐饮场所，此后这就作为星巴克的独特营销模式固定下来了。
这是持续久远的联姻。
信心的关键性展示
到了 1987 年 12 月，在芝加哥、温哥华开张的新店一直都保持着高水准的质量，一些起初对我的意图还持怀疑态度的雇员开始建立起信心了。
我的目标是，人们因为在星巴克工作而感到骄傲，相信管理层能够以诚待人，尊重雇员。我确信在我的领导之下，雇员们相信我会听取他们的想法和意见。如果他们对我本人和我的动机有信心，他们就不再需要工会了。
一位在零售店工作的雇员对于是否需要工会心存疑问。这个叫达利·摩尔的雇员 1981 年在读大学时就在我们的贝拉维尤店做兼职工作了。后来在仓库里做了 6 个月，在 1985 年的风波中，他在工人们发起组织工会时投了反对票。虽然他出身蓝领家庭，但他认为只要星巴克管理层能够回应雇员们的要求，就没有必要组织什么工会。他一度离开星巴克去自行创业，1987 年又回到了星巴克，在派克市场门店里做咖啡师。当他看到我在星巴克作出的改革后，开始跟他相识的雇员和工会代表进行理性辩论。为了证明工会是否有存在的必要，他还亲自作了一番调查研究。他写了一封信，拿到星巴克的各个店里去征集签名——不再要求工会来代表自己。他拿到了多数票，在 1 月份把那封签名信递交到美国国家劳工关系委员会。结果，在达利的努力下，工会不再作为我们店里雇员的权益代表了，当然它仍照应我们的仓库和烘焙厂工人，这种状况一直持续到 1992 年。
有那么多雇员接受了工会的转变，这表明他们开始相信我能够实践自己的允诺。他们的不信任感渐渐消失，他们的道德感开始上升。我知道，一旦我取得他们的完全支持，就能完全信赖他们的团队精神，就能让他们和我一样焕发出那种热情——把星巴克咖啡的招牌推向全美各地。
[1] T•E•劳伦斯（T. E. Lawrence，1888~1935），英国间谍、考古学家和作家，第一次世界大战期间在中东各地从事情报工作和考古活动，出生入死，颇富传奇色彩，有“阿拉伯的劳伦斯”之称。——译者注